ChúngTa.com

Tác giả: Fons Trompenaars. Charles Hampden Turner.
Dịch giả: Long Hoàng.
Nhà xuất bản: Tri Thức
Xuất bản: Alphabooks

Giới thiệu về nội dung

Bạn đã chuẩn bị những gì để bước vào thế giới kinh doanh toàn cầu đa dạng hoá chưa từng thấy hiện nay? Trong khi phương thức quản lý vạn năng, cứng nhắc được áp dụng thành công trong suốt 50 năm qua thì một sản phẩm được lắp ráp tại Hoa Kỳ ngày nay thường bao gồm cá linh kiện được sản xuất từ nhiều nước khác nhau, là kết quả của sự kết hợp công sức, trí tuệ từ nhiều công nhân, nhiều chuyên gia với nhiều trình độ, kỹ năng, nền tảng và tín ngưỡng khác nhau.

Những nhà quản lý thành công phải biết thích nghi với mọi nền văn hoá, vượt ra khỏi vòng quản lý bé nhỏ của riêng mình, cùng nhau hợp thành một hệ thống vận hành chức năng hoàn hảo.

Với hơn 50 000 bản được bán trong lần xuất bản đầu tiên, Chinh Phục Các Làn Sóng Văn Hoá xoá tan đi những quan niệm rằng chỉ có duy nhất một cách để quản lý và đây là cuốn sách đầu tiên chỉ cho những nhà quản lý chuyên nghiệp cách xây dựng những kỹ năng giao thoa văn hoá cần thiết trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay. Fons Trompenaars và đồng tác giả Chrles Hampden Turner khám phá ra 7 chiều hướng then chốt trong ứng xử tổ chức và cách thức để kết hợp hiệu quả 4 loại văn hóa tổ chức cơ bản với nhau.

Chinh phục các làn sóng văn hoá đã:

- Xoá bỏ khái niệm chỉ có "một cách tốt nhất" để quản lý và tổ chức.
- Mang lại cho người đọc một sự hiểu biết tốt hơn về nền văn hoá của chính họ và về những khác biệt văn hoá nói chung, bằng cách học xem làm thế nào để nhận biết và đối phó với những điều này trong kinh doanh.
- Cung cấp một vài nhận thức về văn hoá trong tình huống khó xử giữa "toàn cầu" với "địa phương" mà các tổ chức quốc tế đang gặp phải.

Được cập nhật với những nghiên cứu và phân tích mới nhất, "Chinh phục các làn sóng văn hoá" trở thành một cuốn cẩm nang hữu ích nhất dành cho bạn để đạt được những thành công trong một môi trường kinh doanh quốc tế mới.

Lời giới thiệu

(Cho bản dịch tiếng Việt)

Có lẽ cuốn sách nổi tiếng nhất về văn hóa và đưa ra khái niệm các đợt sóng văn hóa chính là Đợt sóng thứ ba của Alvin Toffler (Nguyễn Lộc dịch, Phan Ngọc hiệu đính, NXB KHXH 1996) xuất bản lần đầu tiên tại Mỹ năm 1980.

Alvin Toffler viết: “Đó là cuộc khủng hoảng chung của nền văn minh công nghiệp... Trong cuộc khủng hoảng đó, các hệ thống giá trị, mô hình gia đình hạt nhân tan vỡ, các thể chế sụp đổ, vô số những biến chuyển dữ dội…”

Nhưng tất cả những điều đó chỉ là biểu hiện bề ngoài của mối quan hệ giữa con người với con người đã thay đổi, hay có thể nói đó là dấu hiệu về cái chết của chủ nghĩa công nghiệp và sự ra đời của một nền văn minh mới, văn minh hậu công nghiệp hay là Đợt sóng thứ ba. Toffler viết: “Sự xung đột của các đợt sóng tạo ra một đại dương gầm thét, đầy những luồng nước dữ dội va chạm nhau, những cơn lốc, những dòng xoáy che dấu những dòng chảy lịch sử sâu hơn, quan trọng hơn”.

Thế giới ngày nay dường như nhỏ lại nhưng không có nghĩa là khi con người đã xóa ranh giới biên cương, thì màu da, sắc tộc là thống nhất, thì mọi người sẽ đặt lợi ích chung lên hàng đầu, mà dường như ngược lại. Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, trong cái đại dương dậy sóng từ những giao thoa về văn hóa, khi các dân tộc đang ngày càng ràng buộc, gắn bó với nhau hơn bao giờ hết, thì các tế bào gia đình, các tổ chức và cả những đơn vị kinh doanh cũng đang chịu đựng áp lực ngày càng lớn của những dòng chảy biến động của văn hóa và hội nhập thì cả những tập đoàn hùng mạnh đến những công ty nhỏ bé đều phải đứng trước các thách thức xây dựng văn hóa riêng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. “Một cao trào mãnh liệt đang xuất hiện ở nhiều nơi trên thế giới ngày nay, tạo ra một môi trường… lạ lùng. Trong bối cảnh đầy thách thức đó, các doanh nhân phải chèo chống cố cưỡng lại trào lưu kinh tế đang trôi dạt… các hệ thống giá trị đang tan vỡ và sụp đổ…”. Lý do vì văn hóa là một phần không thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. Điều đó lý giải vì sao các tập đoàn lớn thành công trên thế giới và cả ở Việt Nam đều phải tạo dựng được nét đặc trưng văn hóa riêng biệt, độc đáo nhưng cũng rất toàn cầu.

Nhưng làm thế nào để có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh đó? Cuốn sách Chinh phục các làn sóng văn hóa chính là lời giải đáp khi đưa ra những lý giải và trình bày cách thức để các doanh nghiệp đối phó với những vấn đề về văn hóa trong quá trình hội nhập và phát triển. Đây là cuốn sách đầu tiên chỉ cho những nhà quản lý chuyên nghiệp cách xây dựng những kỹ năng giao thoa văn hóa cần thiết trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay. Chinh phục các làn sóng văn hóa cố gắng mang lại cho người đọc một sự hiểu biết tốt hơn về nền văn hóa của chính họ và về những khác biệt văn hóa nói chung, bằng cách học xem làm thế nào để nhận biết và đối phó với những điều này trong kinh doanh. Cuốn sách cũng cung cấp một vài nhận thức về văn hóa trong tình huống khó xử giữa “toàn cầu” với “địa phương cục bộ” mà các tổ chức quốc tế đang gặp phải.

Là một cuốn sách rất nổi tiếng ở phương Tây, được hầu hết các tập đoàn hàng đầu thế giới nghiên cứu và áp dụng, Chinh phục các làn sóng văn hóa thực sự là cuốn sách cho mọi người, đặc biệt là cho các doanh nhân. Trong cuốn sách, độc giả là nhà quản lý và doanh nhân sẽ hiểu được sự khác biệt về văn hóa và cách xử lý trong các tình huống khác nhau. Những vấn đề như vậy được đề cập rất chi tiết trong cuốn sách, ngoài ra các tác giả cũng không quên đề cập tới những chiều kích khác của văn hóa liên quan tới doanh nghiệp và doanh nhân như: Địa vị xã hội, Quản lý thời gian, Mối tương quan với thiên nhiên, văn hóa đất nước và văn hóa doanh nghiệp… Những yếu tố đó rất quan trọng với các doanh nghiệp Việt Nam khi muốn tìm hiểu về môi trường văn hóa doanh nghiệp nước ngoài cũng như tìm ra các bài học và hình mẫu cho mình.

Được cập nhật với những nghiên cứu và phân tích mới nhất, Chinh phục các làn sóng văn hóa của các tác giả Fons Trompenaars & Charles Hampden - Turner đã trở thành một cuốn cẩm nang đặc biệt hữu ích dành cho doanh nhân để giải quyết tốt những mối quan hệ trong một môi trường kinh doanh quốc tế mới. Những ý kiến thú vị, những hiểu biết sâu sắc đáng kinh ngạc cùng rất nhiều những ví dụ điển hình sẽ không làm bạn phải thất vọng về sự hữu ích của cuốn sách này.

Việc Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) việc xử lý những thách thức về văn hóa đối với các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở nên cấp bách. Những chuyển biến thay đổi sẽ diễn ra nhanh chóng hơn cùng với sự du nhập của rất nhiều những yếu tố văn hóa khiến hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phức tạp trong những mối quan hệ công việc, cá nhân, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp đa dạng… Các cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp như của IBM, SONY hay Google mà Alpha Books đã giới thiệu chi tiết trong các cuốn như Con người phi thường và cỗ máy IBM, Chế tạo tại Nhật Bản và Google - Câu chuyện thần kỳ càng làm rõ thêm những cách thức xử lý các vấn đề văn hóa mà các tập đoàn hàng đầu của thế giới đã áp dụng. Đó là những ví dụ đặc biệt thành công làm hình mẫu cho tất cả chúng ta.

Như Alvin Toefler viết: “Lịch sử loài người chẳng hề kết thúc mà chỉ vừa mới bắt đầu”, ý tưởng và kỹ năng tạo dựng văn hóa doanh nghiệp cũng chỉ mới khởi đầu và Chinh phục các làn sóng văn hóa sẽ giúp các doanh nghiệp tìm ra các cách hữu hiệu để thúc đẩy thành công và thịnh vượng cho chính mình.

Xin trân trọng giới thiệu với độc giả.

Nguyễn Cảnh Bình, 11/2006

Mục lục

Chương 1. Giới thiệu về văn hóa
- Ảnh hưởng của văn hóa đến kinh doanh
- Những công thức dù đã được chứng minh là đúng vẫn có thể dẫn đến kết quả sai
- Văn hóa là cách con người giải quyết vấn đề
- Nền tảng của những khác biệt văn hóa
- Cấu trúc của cuốn sách

Chương 2. Không có cách tổ chức tốt nhất
- Các bậc thầy nói gì với chúng ta
- Bỏ quên văn hóa trong hành động
- Văn hóa như là món ăn thêm?
- Một cách tiếp cận khác
- Kết luận

Chương 3. Ý nghĩa của văn hóa
- Khái niệm văn hóa
- Các lớp văn hóa
- Văn hóa định hướng hành động của chúng ta
- Văn hóa như là một "sự phân bố chuẩn"
- Các nền văn hóa khác nhau trong cách giải quyết những vấn đề chung và các tình huống khó xử
- Kết luận

Chương 4. Các quan hệ và luật lệ
- Phổ biến và đặc thù
- Các định hướng phổ biến và đặc thù trong các quốc gia khác nhau
- Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc thù trong kinh doanh quốc tế
- Hòa hợp giữa chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc thù
- Tự kiểm tra
- Những lời khuyên thực tiễn cho việc kinh doanh trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa phổ biến và đặc thù

Chương 5. Nhóm và cá nhân
- Các khái niệm về chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng
- Chủ nghĩa cá nhân và tôn giáo
- Chủ nghĩa cá nhân và chính trị
- Hiện đại hóa có bao hàm chủ nghĩa cá nhân?
- Cộng đồng nào?
- Chủ nghĩa cá nhân có phải là yêu cầu của các tập đoàn?
- Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng trong kinh doanh quốc tế
- Chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa cộng đồng và động lực
- Những khác biệt trong cấu trúc tổ chức
- Hòa hợp chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng
- Tự kiểm tra
- Những lời khuyên thực tiễn cho việc kinh doanh trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng

Chương 6. Cảm xúc và các mối quan hệ
- Các nền văn hóa theo trường phái trung lập và cảm xúc
- Các cấp độ cảm xúc trong các nền văn hóa khác nhau
- Giao
thoa xuyên văn hóa
- Hòa hợp giữa các nền văn hóa theo trường phái trung lập và cảm xúc
- Tự kiểm tra
- Những lời khuyên thiết thực cho việc kinh doanh trong các nền văn hóa theo trường phái trung lập và cảm xúc

Chương 7. Chúng ta có liên quan tới mức nào?
- Các nền văn hóa cụ thể và phổ biến
- Đàm phán về sự tách biệt văn hóa cụ thể - phổ biến
- Ảnh hưởng của định hướng cụ thể - phổ biến tới kinh doanh
- Kết hợp giữa cảm xúc và sự liên quan
- Hòa hợp giữa các nền văn hóa cụ thể - phổ biến
- Tự kiểm tra
- Những lời khuyên thiết thực cho việc kinh doanh trong các nền văn hóa theo trường phái cụ thể và phổ biến

Chương 8. Chúng ta chấp nhận địa vị như thế nào?
- Địa vị đo thành tích và sự phát triển kinh tế
- Quy gán và sự thể hiện
- Đàm phán giữa các nền văn hóa theo định hướng thành tích và quy gán
- Hướng tới sự hòa hợp
- Tự kiểm tra
- Những lời khuyên thiết thực cho việc kinh doanh trong các nền văn hóa theo hướng quy gán và thành tích

Chương 9. Quản lý thời gian như thế nào?
- Quan niệm về thời gian
- Những định hướng về hiện tại, quá khứ và tương lai
- Những hoạt động được tổ chức theo trật tự và đồng bộ
- Đo đếm những khác biệt văn hóa trong mối quan hệ với thời gian
- Dòng thời gian
- Những định hướng và quản lý thời gian
- Các mối quan hệ và những định hướng thời gian
- Quản lý sự thay đổi trong nền văn hóa theo xu hướng quá khứ
- Hào hợp giữa tính trật tự và tính đồng bộ
- Tự kiểm tra
- Những mẹo nhỏ để kinh doanh trong nền văn hóa theo định hướng quá khứ, hiện tại và tương lai

Chương 10. Chúng ta liên quan đến tự nhiên như thế nào?
- Chinh phục hay để tự nhiên vận động theo quy luật
- Kiểm soát và thành công
- Các định hướng về tự nhiên của một nền văn hóa quan trọng như thế nào?
- Vấn đề quản lý trong những định hướng khác nhau với tự nhiên
- Quản lý hiện đại có phải là cuộc chiến đấu giữa những công việc cá nhân?
- Cân bằng giữa định hướng bên trong và bên ngoài
- Tự kiểm tra
- Tóm lại
- Các lời khuyên thiết thực trong kinh doanh tại các nền văn hóa theo định hướng bên trong và bên ngoài

Chương 11. Văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp
- Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
- Mô hình văn hóa gia đình
- Mô hình tháp Eiffel
- Mâu thuẫn giữa mô hình gia đình và mô hình tháp Eiffel
- Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường
- Mô hình văn hóa lò ấp trứng
- Các quốc gia lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp
- Kết luận

Chương 12. Hướng tới quản lý trên phạm vi quốc gia và quốc tế
- Những vấn đề đối với người quản lý ở các nền văn hóa khác nhau
- Các công ty quốc tế và xuyên quốc gia
- Quản lý nguồn nhân lực trong tương lai
- Sự bùng nổ thông tin
- Các yếu tố liên quan đến chiến lược kinh doanh
- Trao quyền đánh giá giá trị công việc cho các công ty con
- Trao quyền lựa chọn hình thức thưởng/ phạt cho các công ty con
- Sai - Đúng của nhà quản lý

Chương 13. Giải quyết tình huống khó xử
- Ý thức được sự khác biệt về văn hóa
- Tôn trọng sự khác biệt về văn hóa
- Hòa hợp những khác biệt về văn hóa

Chương 14. Nam Phi - đất nước cầu vồng
- Tình thế khó khăn đã hình thành nên đất nước Nam Phi
- So sánh mô hình trí tuệ giữa người châu Phi và người châu Âu

Chương 15. Sự đa dạng chức năng sắc tộc, giới tính
- Sự khác biệt giới tính trên thế giới
- Sự đa dạng sắc tộc trong xã hội Hoa Kỳ
- Tính phổ biến - tính đặc thù
- Tập thể và cá nhân
- Thể hiện hay không thể hiện cảm xúc
- Chúng ta nên thể hiện tình cảm ở mức độ nào?
- Địa vị đạt được là nhờ thành tích hay quy gán?
- Điều khiển hay bị điều khiển: Niềm tin của người Mỹ vào định hướng bên trong
- Phải sắp xếp thời gian như thế nào ở Mỹ?
- Tính đa dạng của các chức năng
- Khai thác cơ sở dữ liệu
- Kết luận chung

Chương 1. Giới thiệu về văn hóa

Quyển sách này đề cập những khác biệt văn hóa và ảnh hưởng của chúng đến công việc kinh doanh và quản lý. Nó không đề cập việc làm thế nào để hiểu những con người mang quốc tịch khác nhau. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ không bao giờ có thể hiểu được tường tận những nền văn hóa khác.

Những ai đã từng kết hôn đều biết rằng không bao giờ có thể hiểu hết được vợ hay chồng mình ngay cả khi các bạn có cùng nền văn hóa. Tác giả người Hà Lan của cuốn sách này đã quan tâm đến chủ đề này trước khi nó trở nên phổ biến vì cha ông là người Hà Lan còn mẹ ông là người Pháp. Điều này đã giúp ông hiểu rằng không phải thứ gì hợp lý trong nền văn hóa này cũng có nghĩa là sẽ hợp lý trong nền văn hóa khác. Không một kỹ thuật “quản lý” kiểu Hà Lan nào mà cha ông đã cố gắng sử dụng lại thành công trong gia đình kiểu Pháp của ông.

Chính tại đây, chúng ta bắt đầu băn khoăn rằng liệu có bất kỳ kỹ năng quản lý kiểu Mỹ và triết lý nào mà chúng ta đã được tẩy não trong nhiều năm qua với khóa học kinh doanh tốt nhất có thể áp dụng được ở Hà Lan hay ở Anh, nơi chúng ta xuất thân, hay tại phần còn lại của thế giới hay không.

Cả hai tác giả đều đã nghiên cứu tác động của văn hóa đến quản lý trong suốt nhiều năm. Quyển sách này mô tả nhiều về những gì chúng tôi đã khám phá. Các định hướng văn hóa khác nhau được trình bày trong sách là kết quả của 15 năm nghiên cứu lý thuyết và thực hành. Nhiều giai thoại và trường hợp sử dụng trong sách nảy sinh qua hơn 1.000 chương trình đào tạo về giao thoa văn hóa mà chúng tôi cung cấp tại hơn 20 quốc gia. Tên của các công ty sử dụng trong đa số trường hợp không được tiết lộ.

Ngoài nguồn tài liệu của chương trình đào tạo, 30 công ty, với các phòng ban trải dài trên 50 quốc gia, đã đóng góp vào công trình nghiên cứu này. Có thể kể đến AKZO, AMD, AT&T, Baan Software, Elf Aquitaine, SGS/Thomson, CRA, Glaxo, Heineken, ICI, Applied Materials, Mars, Motorola, Philips, Royal Dutch Airlines KLM, Royal Dutch/Shell Group, Sematech, TRW, Van Leer, Volvo và Novartis. Nhằm tập hợp những ví dụ có thể so sánh được, đã có ít nhất 100 người với lai lịch và nghề nghiệp giống nhau được lấy từ những quốc gia mà các công ty đang hoạt động. Khoảng 75% những người tham gia thuộc về bộ phận quản lý (các giám đốc điều hành, marketing, bán hàng…) trong khi 25% còn lại là cán bộ hành chính nói chung (nhân viên đánh máy, nhân viên viết tốc ký, thư ký). Cơ sở dữ liệu hiện nay cho thấy đã có 30.000 người tham gia. Con số này nhiều gấp hai lần con số của bốn năm trước khi quyển sách được xuất bản lần đầu tiên. Tuy nhiên, các kết quả thực nghiệm chỉ là một sự minh họa cho những gì mà chúng tôi muốn nói.

Quyển sách này cố gắng làm ba điều: i) xoá bỏ khái niệm chỉ có “một cách tốt nhất” để quản lý và tổ chức; ii) mang lại cho người đọc một sự hiểu biết tốt hơn về nền văn hóa của chính họ và về những khác biệt văn hóa nói chung, bằng cách học xem làm thế nào để nhận biết và đối phó với những điều này trong kinh doanh; và iii) cung cấp một vài nhận thức về văn hóa trong tình huống khó xử giữa “toàn cầu” với “địa phương” mà các tổ chức quốc tế đang gặp phải. Có thể khía cạnh quan trọng nhất của quyển sách này là khía cạnh thứ hai. Tôi tin rằng hiểu biết nền văn hóa của chính chúng ta cũng như các giả định và trông đợi của chúng ta về việc mọi người “nên” suy nghĩ và hành động như thế nào là nền tảng cho sự thành công.

Ảnh hưởng của văn hóa đến kinh doanh

Hãy nhìn vào thế hệ các giám đốc quốc tế mới, được giáo dục theo những triết lý quản lý hiện đại nhất. Họ đều biết rằng trong SBU, TQM nên bao trùm, với các sản phẩm được giao JIT, nơi mà các CFT phân phối sản phẩm trong khi hướng đến MBO. Nếu quy trình không được thực hiện hợp lý, chúng ta cần phải BPR.

(SBU = đơn vị kinh doanh chiến lược; TQM = quản lý chất lượng toàn diện; JIT = vừa đúng lúc; CFT = đội khách hàng đầu tiên; MBO = quản lý theo mục tiêu; BPR = tái cơ cấu quá trình kinh doanh.)

Nhưng những giải pháp kinh doanh này phổ biến đến mức nào? Đúng hay sai khi nói những “chân lý” về quản lý hiệu quả là: những chân lý có thể áp dụng được ở bất kỳ đâu, trong bất kỳ hoàn cảnh nào?

Thậm chí với những công ty quốc tế có kinh nghiệm, nhiều ứng dụng “phổ biến” với mục đích tốt của lý thuyết quản lý đã có kết quả xấu. Ví dụ, trong nhiều trường hợp, việc trả-lương-theo-thành-tích là một thất bại tại châu Phi vì có những luật bất thành văn riêng về thời gian được thưởng và thăng tiến. Tương tự, các kế hoạch quản lý bằng mục tiêu thường bị thất bại ở các chi nhánh của các công ty đa quốc gia tại Nam Âu, vì các giám đốc đã không tuân theo bản chất trừu tượng của các hướng dẫn chính sách định trước.

Thậm chí ý niệm về quản lý nguồn nhân lực khó thể hiện ra được ở các nền văn hóa khác, khi nó xuất phát từ một học thuyết AngloSaxon điển hình. Nó mượn từ kinh tế học ý tưởng rằng con người là “nguồn lực” giống như các nguồn lực vật chất và tiền tệ. Nó có xu hướng giả định các khả năng phát triển cá nhân gần như không có giới hạn. Tại các quốc gia không có những niềm tin này, khái niệm này là khó nắm bắt và không phổ biến cho đến khi mọi người hiểu nó.

Các giám đốc quốc tế gặp khó khăn vì điều này. Họ phải điều hành dựa trên nhiều tiền đề khác nhau tại một thời điểm bất kỳ. Những tiền đề này xuất phát từ nguồn gốc văn hóa của họ, nền văn hóa họ đang làm việc và văn hóa của tổ chức thuê họ.

Trong các nền văn hóa trên thế giới, những hiện tượng như thẩm quyền, hành chính, sự sáng tạo, tình bằng hữu, sự thẩm tra và khả năng chịu trách nhiệm được trải nghiệm theo các cách khác nhau. Việc chúng ta sử dụng những từ giống như thế để miêu tả chúng có xu hướng dẫn tới việc chúng ta không nhận thức được những thành kiến văn hóa, và thói quen của chúng ta có thể không thích hợp, hoặc không chia sẻ được với người khác.

Có một lý thuyết cho rằng quốc tế hóa sẽ tạo ra, hay ít nhất dẫn đến, một nền văn hóa chung trên toàn cầu. Nó sẽ làm cho cuộc sống của các giám đốc quốc tế trở nên đơn giản hơn. Mọi người nói đến McDonald hay CocaCola như các ví dụ về khẩu vị, thị trường giống nhau và do đó các nền văn hóa trở nên giống nhau ở mọi nơi. Quả thật, có nhiều sản phẩm và dịch vụ đang trở nên giống nhau trên thị trường thế giới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần xem xét thì không phải chúng là gì và chúng được tìm thấy ở đâu, mà chúng có ý nghĩa gì đối với người dân trong từng nền văn hóa. Như chúng tôi sẽ miêu tả ở phần sau, sự cần thiết của văn hóa không phải là cái hiện hữu được ở trên bề mặt. Nó là các cách thức chung các nhóm người hiểu và giải thích thế giới. Vì thế việc chúng ta đều có thể nghe nhạc từ máy Walkman và ăn hamburger cho chúng ta thấy rằng có một vài sản phẩm mới lạ có thể bán được dựa trên một thông điệp chung, nhưng nó không cho thấy việc ăn hamburger hay nghe nhạc từ máy Walkman có ý nghĩa gì trong các nền văn hóa khác nhau. Ăn tối ở cửa hàng McDonald là một sự biểu hiện địa vị sang trọng ở Matxcơva, trong khi đó lại là một bữa ăn nhanh cho một người kiếm được tiền ở New York. Nếu dân kinh doanh muốn tăng hiểu biết và chung thuỷ với các mục tiêu, chính sách, sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình tại mọi nơi họ làm kinh doanh, thì họ cần phải hiểu những khía cạnh khác của quản lý có ý nghĩa gì tại các nền văn hóa khác nhau.

Bên cạnh việc khám phá nguyên nhân khiến các ứng dụng phổ biến của lý thuyết quản lý phương Tây có thể không thích hợp, chúng tôi cũng sẽ cố gắng đề cập sự gia tăng các tình huống khó xử mà các giám đốc quốc tế đang phải đối mặt, được biết đến là “toàn cầu địa phương hóa”.

Khi các thị trường được toàn cầu hóa, nhu cầu tiêu chuẩn hóa về sắp xếp tổ chức, hệ thống và quy trình cũng tăng lên. Song, các giám đốc cũng chịu áp lực khi làm cho tổ chức của họ thích nghi với các đặc điểm của thị trường, pháp luật, thể chế tài chính, hệ thống chính trị - xã hội và hệ thống văn hóa. Sự cân bằng giữa tính nhất quán và tính thích nghi là thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.

Sự tê liệt thông qua phân tích: thuốc trường sinh của nghề quản lý

Peters và Waterman trong cuốn Kiếm tìm sự tuyệt hảo đã đúng với phân tích của họ về “kiểu mẫu duy lý” và “sự tê liệt thông qua phân tích”. Tư duy phân tích phương Tây (chia sự kiện ra thành những phần nhỏ) và duy lý (tính đến các kết quả trước khi hành động) đã dẫn tới nhiều thành công quốc tế trong các lĩnh vực công nghệ.

Quả thật, công nghệ luôn đúng với những quy luật chung cho mọi nơi, thậm chí trên cả mặt trăng. Tuy nhiên, chính sự thành công của triết lý chung giờ đây đang có nguy cơ trở nên bất lợi khi áp dụng vào các mối tương tác giữa con người từ các nền văn hóa khác nhau.

Con người là phần đặc biệt của công nghệ và các kết quả nghiên cứu của chúng tôi, sẽ được thảo luận sâu hơn trong quyển sách này, chỉ ra rằng thế giới xã hội của tổ chức quốc tế có nhiều khía cạnh hơn để đề cập.

Một số giám đốc, đặc biệt ở Nhật Bản, đã nhận ra tính đa khía cạnh của công ty họ. Dường như họ có thể sử dụng một logic thích hợp với máy móc (phân tích - duy lý) và một logic thích hợp hơn với các mối quan hệ xã hội (tổng hợp - trực giác), hoán đổi giữa chúng khi cần.

Trong quá trình quốc tế hóa, người Nhật nhanh chóng nắm bắt sự vận hành của xã hội địa phương một cách nghiêm túc. Họ không phải là người đầu tiên tôn trọng câu nói “Khi ở Roma, hãy làm như những người La Mã làm”, nhưng dường như họ thích nghi với câu nói trên hơn cả những người phương Tây. Hơn nữa, người Nhật còn thêm vào một khía cạnh khác: “Khi ở Roma, hiểu hành vi của người La Mã, và thậm chí nhờ đó sẽ trở thành một người Nhật hoàn thiện hơn.” “Đi với bụt mặc áo cà sa, đi với mà mặc áo giấy” - Tục ngữ Việt Nam.

Đối lập với điều này, chúng ta có cách tiếp cận phương Tây dựa trên nền giáo dục kinh doanh Mỹ, coi quản lý như là một nghề nghiệp và đánh giá sự duy lý tách rời cảm xúc là sự cần thiết “một cách khoa học”. Cách tiếp cận thiên về số liệu và trí óc này không chỉ thống trị các trường kinh doanh Mỹ, mà cả các khoa kinh tế và kinh doanh khác. Những trường như vậy giáo dục sinh viên của họ bằng cách đưa cho sinh viên các câu trả lời đúng cho các câu hỏi sai. Phân tích dữ liệu, kỹ thuật phán đoán và các nghiên cứu điều hành không “sai”. Chúng là các kỹ năng quan trọng. Sai lầm là ở chỗ cho rằng sự duy lý kỹ thuật là đặc điểm của yếu tố con người trong tổ chức. Không ai phủ nhận sự tồn tại của các định luật khoa học ứng dụng phổ biến với các kết quả khách quan. Quả thực, chúng không hề dính líu gì đến văn hóa. Nhưng niềm tin về các nền văn hóa con người tại nơi làm việc sẽ giống các định luật vật lý và kỹ thuật là một niềm tin văn hóa, chứ không phải niềm tin khoa học. Nó là một giả định chung không chiến thắng sự đồng thuận chung, hay thậm chí tiến đến gần với việc làm như thế.

Sự quốc tế hóa đời sống kinh doanh đòi hỏi nhiều hơn tri thức về các kiểu văn hóa. Ví dụ, trả lương-theo-thành tích có thể hoạt động tốt ở các nền văn hóa nơi hầu hết chúng ta được đào tạo: Mỹ, Hà Lan và Anh. Tại các nền văn hóa giàu tính cộng đồng hơn như Pháp, Đức và phần lớn châu Á, có thể nó sẽ không thành công, ít nhất là không được như phiên bản trả lương-theo-thành tích kiểu AngloSaxon. Nhân viên sẽ không chấp nhận các thành viên cá nhân của nhóm vượt lên theo cách làm lộ ra những thiếu sót của các thành viên khác. Định nghĩa của họ về một “cá nhân nổi bật” là người làm lợi cho những ai gần gũi nhất đối với người đó. Khách hàng ở các nền văn hóa giàu tính cộng đồng hơn cũng mếch lòng trước trí lực “kiếm tiền nhanh” của những người bán hàng giỏi nhất; họ thích xây dựng các mối quan hệ một cách cẩn thận hơn và duy trì chúng.

Các công thức đã được chứng minh là đúng vẫn có thể mang lại kết quả sai

Tại sao các quá trình quản lý mất đi tính hiệu quả khi các ranh giới văn hóa bị vượt qua? Nhiều công ty đa quốc gia ứng dụng các công thức khởi đầu và thành công tại nền văn hóa của chính họ vào các khu vực nước ngoài. Các công ty tư vấn quản lý quốc tế kiểu AngloSaxon vẫn đang sử dụng các phương pháp tương tự để lờ đi những khác biệt văn hóa.
Một công ty máy tính Italy nhận được lời khuyên từ một công ty tư vấn quản lý quốc tế nổi tiếng để tái cơ cấu thành tổ chức ma trận. Họ làm theo và thất bại; cách tiếp cận theo hướng nhiệm vụ của cấu trúc ma trận đã thử thách sự trung thành với giám đốc điều hành. Ở Italy, các ông chủ giống như những người cha, và bạn không thể có hai người cha.

Văn hóa cũng giống như lực hấp dẫn: bạn không thể biết được nó nếu bạn không nhảy cao 1,8 m. Các giám đốc địa phương có thể không thoải mái chê trách một hệ thống đánh giá phát triển cao hoặc phủ nhận cách tổ chức ma trận, đặc biệt nếu sự đối đầu hay thách thức là không chấp nhận được về mặt văn hóa đối với họ. Tuy nhiên, trên thực tế, phía sau những gì chúng ta nhìn thấy, những lực ngầm của văn hóa vận hành một quá trình huỷ diệt, ăn vào gốc rễ của các phương pháp phát triển cao nhưng không “thích hợp” với địa phương.

Trật tự phẳng, SBUS, MBO, các tổ chức ma trận, các trung tâm đánh giá, TQM, BPR và trả lương-theo-thành tích là những đề tài thảo luận trong gần như tất cả các cuốn sách bán chạy nhất về quản lý, không chỉ ở thế giới phương Tây. Đọc những cuốn sách này (điều mà các giám đốc vui mừng không có nhiều thời gian hơn nữa) tạo ra một cảm giác phấn khích. “Nếu tôi tuân theo 10 chỉ dẫn này, tôi sẽ là nhà lãnh đạo hiện đại, bậc thầy về thay đổi, nhà vô địch.” Một người tham dự hội thảo từ Hàn Quốc nói với chúng tôi bằng một giọng giễu cợt rằng anh ấy ngưỡng mộ nước Mỹ vì đã giải quyết một trong những thách thức lớn cuối cùng trong kinh doanh, có nghĩa là làm thế nào để tránh xa con người trong quá trình tái cơ cấu. Ảo tưởng về “cách tốt nhất” là một ảo tưởng quản lý đang từ từ hấp hối.

Mặc dù lý thuyết về tổ chức phát triển trong những năm 1970 đã nói rằng môi trường làm việc như là một thách thức quan trọng, nhưng nó không thể giết chết giấc mơ về cách tổ chức tốt nhất. Nó không tính được những ảnh hưởng của văn hóa quốc gia, nhưng lại chỉ ra một cách hệ thống vai trò quan trọng của thị trường, công nghệ và sản phẩm trong việc quyết định các phương pháp hiệu quả nhất cho quản lý và tổ chức.

Nếu bạn nghiên cứu các cách tổ chức giống nhau trong môi trường văn hóa khác nhau, chúng thường có kết quả giống nhau đáng kể bởi các tiêu chuẩn chính: số lượng các chức năng, các cấp bậc trật tự, cấp độ chuyên môn hóa… Thay vì chứng minh bất kỳ điều gì, điều này hàm chứa ý nghĩa ít hơn sự giống nhau đã được áp đặt lên các hoạt động toàn cầu, hoặc việc hoạt động của các công ty hàng đầu đã bị bắt chước rất cẩn thận, thậm chí các công nghệ cũng có mệnh lệnh của riêng chúng. Nghiên cứu vấn đề này thường đòi hỏi nó “chứng minh” rằng tổ chức không liên quan đến văn hóa. Nhưng đó là bởi vì họ đã đưa ra các câu hỏi sai. Vấn đề không phải là liệu một thang bậc ở Hà Lan có sáu cấp độ, giống như một công ty ở Singapore, mà thang bậc đó có ý nghĩa gì với người Hà Lan và người Singapore. Ở đây ý nghĩa đó khác nhau hoàn toàn, ví dụ, một “hệ thống mệnh lệnh” và “một gia đình”, thì việc phát triển thực hiện các chính sách nguồn lực - người Hà Lan sẽ gây hiểu lầm nghiêm trọng nếu ở Singapore.

Trong quyển sách này, chúng tôi nghiên cứu các cách hữu hình và vô hình mà văn hóa ảnh hưởng đến các tổ chức. Có nhiều khác biệt cơ bản trong văn hóa và những ảnh hưởng của chúng có thể không tính được trực tiếp bằng các tiêu chuẩn cụ thể, nhưng chúng chắc chắn đóng một vai trò rất quan trọng trong thành công của một tổ chức quốc tế.

Văn hóa là cách con người giải quyết các vấn đề

Một cách hữu ích để xem văn hóa bắt nguồn từ đâu là: văn hóa là cách một nhóm người giải quyết các vấn đề và nhất trí trong các tình huống khó xử.1 Các vấn đề và tình huống khó xử đặc trưng mà mỗi nền văn hóa phải giải quyết sẽ được thảo luận dưới đây. Nếu trước tiên, chúng ta tập trung vào việc văn hóa là gì, có thể sẽ dễ dàng nhất để bắt đầu với ví dụ này.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở trên một chuyến bay tới Nam Phi và viên phi công nói: “Chúng ta có một số trục trặc với động cơ vì thế chúng ta sẽ tạm thời hạ cánh ở Burundi” (Burundi là quốc gia nằm kế bên Rwanda). Ấn tượng đầu tiên của bạn về văn hóa Burundi là gì khi bạn bước xuống sân bay? Nó không phải là “những người này có một hệ giá trị thật tuyệt”, hay “họ không có một hệ ý nghĩa chung thú vị”. Nó là những thứ cụ thể, quan sát được như ngôn ngữ, thức ăn hay trang phục. Văn hóa đến trong các tầng lớp, giống như củ hành. Để hiểu nó, bạn phải bóc ra từng lớp một.

Ở lớp ngoài là những sản phẩm của văn hóa, như những toà nhà chọc trời ở khu Mahattan, thành phố New York, biểu tượng cho quyền lực riêng, với những đường phố công cộng đông nghịt xen giữa chúng. Đây là những biểu hiện của những giá trị và chuẩn mực cao hơn không trực tiếp nhìn được trong xã hội (những giá trị như là sự chuyển lên tầng lớp cao hơn và giàu có hơn, trạng thái “nhiều hơn - tốt hơn”, và những thành công vật chất). Các lớp giá trị và chuẩn mực nằm sâu hơn trong “củ hành” và vì thế khó xác định hơn.

Nhưng tại sao các giá trị và chuẩn mực chìm sâu vào sự bán nhận thức và các niềm tin chưa được kiểm chứng? Tại sao chúng lại khác nhau đến thế tại những nơi khác nhau trên trái đất?

Một vấn đề được giải quyết đều đặn biến mất khỏi nhận thức và trở thành một giả định cơ bản, một nền tảng cơ bản. Không phải đến khi bạn cố gắng không bị nấc và nín thở càng lâu càng tốt bạn mới nghĩ đến nhu cầu oxy của mình. Những giả định cơ bản này xác định ý nghĩa mà một nhóm người chia sẻ. Chúng là giả định ngầm.

Hãy theo dõi cuộc nói chuyện sau giữa một bác sỹ và một bệnh nhân. Bệnh nhân hỏi bác sĩ: “Tôi bị bệnh gì thế?” Bác sỹ trả lời: “Viêm phổi.” “Cái gì gây nên viêm phổi?” “Nó được gây ra bởi virus.” “Thú vị đấy,” bệnh nhân nói, “Cái gì gây ra virus?” Vị bác sỹ phát cáu và cuộc nói chuyện kết thúc. Một biểu hiện rất thông thường là khi người nêu câu hỏi đã đánh trúng một giả định cơ bản, hoặc theo cách dùng từ của Collingwood2, một phỏng đoán hoàn toàn về cuộc sống. Điều đã bị xem nhẹ, sự thật không phải bàn cãi: đó là lõi của “củ hành”.

Văn hóa quốc gia, công ty và nghề nghiệp

Văn hóa cũng tự thể hiện nó dưới các cấp độ khác nhau. Ở cấp độ cao nhất là văn hóa của một xã hội thuộc quốc gia hay một vùng, của Pháp hay Tây Âu đối với của Singapore hay châu Á. Cách các quan điểm được thể hiện trong một tổ chức cụ thể được miêu tả như là một công ty hay một nền văn hóa tổ chức. Cuối cùng, chúng ta thậm chí có thể nói về văn hóa của các chức năng đặc trưng trong các tổ chức: marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân sự. Những người trong các chức năng cụ thể sẽ có xu hướng chia sẻ các định hướng nghề nghiệp hay đạo đức cụ thể. Quyển sách này sẽ tập trung vào cấp độ đầu tiên, những khác biệt trong văn hóa ở cấp độ quốc gia.

Các khác biệt văn hóa không chỉ tồn tại đối với các quốc gia ở cách xa nhau. Trong quá trình nghiên cứu của chúng tôi, nó đã trở nên ngày càng rõ ràng rằng có một số cấp độ khác biệt giữa nền văn hóa Bờ Tây và Bờ Đông của Mỹ như giữa các quốc gia khác nhau. Tất cả ví dụ cho thấy rằng có một ranh giới văn hóa rõ ràng giữa vùng Đông Bắc Âu (phân tích, logic, các hệ thống và duy lý) và vùng châu Âu - Latin (liên quan đến con người nhiều hơn, sử dụng nhiều trực giác và cảm giác hơn). Thậm chí có những khác biệt rõ ràng giữa những người láng giềng Hà Lan và Bỉ.

Một nhà quản lý người Bỉ thông thường có ý tưởng tổ chức kiểu gia đình. Ông ta hay bà ta cảm nhận tổ chức kiểu phụ hệ và có trật tự, và giống nhiều nền văn hóa Latin, người cha quyết định mọi việc. Người Bỉ cho rằng một nhà quản lý người Hà Lan là quá dân chủ: thật vớ vẩn khi mọi người cứ phải hỏi ý kiến lẫn nhau. Người quản lý Hà Lan nghĩ theo cách nhất quán với đạo đức của đạo Tin Lành hơn người Bỉ, người suy nghĩ và hành động nhiều hơn theo cách Thiên Chúa giáo. Hầu hết các giám đốc người Hà Lan không tin tưởng vào quyền lực, trong khi các giám đốc người Bỉ có xu hướng coi trọng nó.

Hầu hết tất cả các cuộc thảo luận việc thống nhất châu Âu đều phải đề cập các vấn đề luật pháp - kỹ thuật. Nhưng khi những vấn đề này được giải quyết, thì khó khăn thật sự lại nảy sinh. Không ở đâu các nền văn hóa khác biệt nhiều như ở châu Âu. Nếu bạn định làm ăn với người Pháp, đầu tiên bạn phải học cách ăn trưa thật lâu. Người sáng lập Cộng đồng châu Âu, Jean Monnet, từng tuyên bố: “Nếu một lần nữa tôi phải đối mặt với thử thách hội nhập châu Âu, có thể tôi sẽ bắt đầu với văn hóa”. Văn hóa là hoàn cảnh để các sự việc xảy ra; không có hoàn cảnh, thậm chí các vấn đề luật pháp sẽ thiếu đi ý nghĩa.

Nền tảng của những khác biệt văn hóa

Mọi nền văn hóa đều tự phân biệt nó với các nền văn hóa khác bằng cách chọn những phương án giải quyết riêng đối với các tình huống khó xử. Để thuận tiện, có thể nhìn những vấn đề này theo ba chủ đề: những việc phát sinh trong quan hệ giữa chúng ta với người khác; những thứ đến theo thời gian và những thứ liên quan đến môi trường.

Nghiên cứu của chúng tôi, được miêu tả trong những chương tiếp theo, sẽ xem xét văn hóa theo ba phạm trù này. Từ những phương án mà các nền văn hóa khác nhau lựa chọn để giải quyết các vấn đề giống nhau này, chúng ta có thể xác định nhiều hơn bảy khía cạnh chính của văn hóa. Năm trong số đó đến từ phạm trù đầu tiên.

Các quan hệ với con người

Có năm hướng đề cập các cách mà con người giao tiếp với nhau. Chúng tôi đã lấy năm hướng quan hệ của Parson để làm điểm khởi đầu.3

Chủ nghĩa phổ biến và chủ nghĩa đặc trưng. Cách tiếp cận của chủ nghĩa phổ biến rất mạnh mẽ: “Có thể định nghĩa cái tốt và cái đúng; và có thể luôn luôn áp dụng chúng.” Trong các nền văn hóa đặc trưng, người ta tập trung nhiều hơn vào các nghĩa vụ của các quan hệ và các hoàn cảnh riêng. Ví dụ, thay vì giả định rằng cách tốt duy nhất luôn phải được tuân theo, lý do riêng là tình bạn có những nghĩa vụ đặc biệt và do đó phải được đặt lên hàng đầu. Người ta ít chú ý đến các quy tắc xã hội trừu tượng hơn.

Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa cộng đồng. Về cơ bản liệu mọi người coi bản thân họ là những cá nhân hay là một phần của cộng đồng? Hơn nữa, liệu có quan trọng hơn khi tập trung vào các cá nhân để họ có thể đóng góp cho cộng đồng như họ muốn, hay coi cộng đồng là trên hết vì nó được chia sẻ bởi nhiều cá nhân?

Trung lập và cảm xúc. Bản chất các mối quan hệ của chúng ta có nên là những mục đích và cần được giải quyết, hay việc thể hiện cảm xúc là chấp nhận được? Ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu các mối quan hệ kinh doanh là những ví dụ điển hình và tất cả chỉ để đạt được mục tiêu. Bộ não kiềm chế các cảm xúc vì chúng được coi là làm rắc rối thêm các vấn đề. Sự giả định ở đây là chúng ta nên bắt chước các cỗ máy để có thể vận hành chúng được hiệu quả hơn. Nhưng ở các nền văn hóa xa hơn về phương Nam++ Chú ý rằng tác giả cuốn sách này là người Hà Lan. Phía nam mà ông ám chỉ là phía nam châu Âu. và nhiều nền văn hóa khác, kinh doanh lại là công việc của con người và tất cả các cung bậc tình cảm được coi là thích hợp. Cười to, nắm tay đập xuống bàn hay rời khỏi phòng họp trong cơn giận dữ trong một cuộc đàm phán là một phần của việc kinh doanh.

Đặc trưng và phổ biến. Khi một người tham gia vào một mối quan hệ kinh doanh, có mối tiếp xúc thật sự và cá nhân thay cho mối quan hệ đặc trưng được quy định trong hợp đồng. Ở nhiều nước một quan hệ phổ biến không chỉ được ưa thích hơn, mà còn cần thiết trước khi việc kinh doanh có thể tiến triển.

Trong trường hợp một công ty Mỹ đang cố gắng giành được hợp đồng với một khách hàng Nam Phi (xem Chương 7), xem thường tầm quan trọng của quan hệ, đã mất hợp đồng đó. Công ty Mỹ đó đã làm một bài giới thiệu khéo léo, được chuẩn bị kỹ càng và hy vọng nó sẽ minh họa rõ ràng cho sản phẩm vượt trội của công ty với giá thành rẻ hơn. Đối thủ cạnh tranh Thụy Điển đã dành một tuần để tìm hiểu khách hàng. Trong năm ngày đầu những người Thụy Điển nói về tất cả mọi thứ, trừ sản phẩm. Ngày cuối cùng, họ giới thiệu sản phẩm. Mặc dù có vẻ kém hấp dẫn hơn với giá thành cao hơn một chút, mối quan hệ phổ biến của công ty Thụy Điển đã giành được đơn đặt hàng. Công ty Thụy Điển đó biết rằng để làm ăn ở các nước đặc biệt cần nhiều hơn là chỉ làm choáng ngợp khách hàng với những thông số kỹ thuật và bài giới thiệu hấp dẫn.

Thành tích và quy gán. Thành tích có nghĩa là bạn được đánh giá dựa trên những gì bạn mới đạt được và trên thành tích của bạn. Quy gán có nghĩa là trạng thái gắn với bạn như ngày sinh, dòng họ, giới tính hay tuổi tác, những quan hệ của bạn (những người bạn biết) và hồ sơ học bạ của bạn (ví dụ như cử nhân của Đại học Tokyo hay của Đại học Bách khoa - Haute Ecole Polytechnique).

Trong một nền văn hóa thành tích, câu hỏi đầu tiên chắc chắn là “Bạn đã học cái gì?” trong khi ở một nền văn hóa mang nhiều tính quy gán hơn, câu hỏi nhiều khả năng sẽ là “Bạn đã học ở đâu?” Chỉ khi đó là một trường đại học tốt hoặc một trường họ không biết, những người theo chủ nghĩa quy gán sẽ hỏi bạn đã học gì và nó mới giúp bạn giữ được thể diện.

Thái độ đối với thời gian

Các xã hội khác nhau nhìn nhận thời gian cũng khác nhau. Ở một vài xã hội những gì mà người khác đạt được trong quá khứ không quan trọng. Quan trọng hơn là biết được họ đã phát triển kế hoạch gì cho tương lai. Tại một số xã hội khác bạn có thể gây được nhiều ấn tượng với những thành tích trong quá khứ hơn là những thành công của hiện tại. Những khác biệt văn hóa đó ảnh hưởng nhiều đến các hoạt động của công ty.

Đôi khi, “Giấc mơ Mỹ” lại là “Cơn ác mộng Pháp”. Người Mỹ nói chung bắt đầu từ con số không và điều quan trọng là công việc hiện tại của họ và kế hoạch “thành công” của họ trong tương lai. Đó là gã nhà giàu mới nổi đối với người Pháp, những người ưa người nghèo khổ từ xưa hơn; họ có một cảm xúc mãnh liệt về quá khứ và tương đối ít tập trung vào hiện tại và tương lai hơn người Mỹ.

Tại một số nền văn hóa như Mỹ, Thụy Điển và Hà Lan, thời gian được nhận thức là trôi qua theo một đường thẳng, một tiếp nối của những sự kiện riêng rẽ. Những nền văn hóa khác lại coi thời gian giống như một vòng quay, các khả năng quá khứ và hiện tại đi cùng với các khả năng tương lai. Điều này tạo nên các khác biệt đáng kể đến kế hoạch, chiến lược, đầu tư và các quan điểm về tự đào tạo lấy tài năng, đối lập với việc mua các tài năng về.

Các thái độ với môi trường

Một khác biệt văn hóa quan trọng có thể thấy trong thái độ đối với môi trường. Một số nền văn hóa xem điểm tích tụ chủ yếu ảnh hưởng đến cuộc sống của họ cũng như nguồn gốc tội lỗi và đức hạnh nằm trong bản thân con người. Ở đây, các động cơ và giá trị bắt nguồn từ bên trong. Các nền văn hóa khác coi thế giới mạnh mẽ hơn các cá nhân. Họ coi tự nhiên là thứ đáng sợ hoặc là đối thủ của mình.

Chủ tịch Hãng Sony, ông Morita, đã lý giải ông hình dung ra máy nghe nhạc Walkman như thế nào. Ông yêu thích nhạc cổ điển và muốn nghe nhạc trên đường đi làm mà không làm phiền đến những người xung quanh. Walkman là cách không áp đặt lên thế giới bên ngoài mà sống vui vẻ với nó. Đối lập với cách hầu hết những người phương Tây tư duy về việc sử dụng các thiết bị. “Tôi có thể nghe nhạc mà không bị người khác làm phiền.”

Một ví dụ điển hình nữa là cách sử dụng khẩu trang. Ở Tokyo, bạn thấy nhiều người đeo chúng, đặc biệt vào mùa đông. Khi hỏi tại sao, bạn sẽ được trả lời rằng khi mọi người bị cảm lạnh hoặc nhiễm virus, họ đeo khẩu trang để không “gây ô nhiễm” hoặc nhiễm khuẩn cho người khác. Còn ở London, những người đi xe đạp và các vận động viên đeo khẩu trang để tránh bị “ô nhiễm” môi trường.

Cấu trúc của quyển sách

Quyển sách này sẽ miêu tả vì sao không có “cách tốt nhất để quản lý” và một số tình huống khó xử trong quản lý quốc tế có thể được giải quyết như thế nào. Xuyên suốt cuốn sách, chúng tôi sẽ cố gắng cung cấp cho bạn đọc nhận thức sâu hơn về nền văn hóa của chính con người trong đó và nền văn hóa của họ khác với các nền văn hóa khác như thế nào.

Chương 2 đến Chương 8 bước đầu đưa người đọc vào thế giới của sự khác biệt văn hóa trong các mối quan hệ giữa con người với nhau. Các nền văn hóa khác nhau theo nghĩa này như thế nào? Những sự khác biệt này ảnh hưởng đến các tổ chức và cách hành xử của thương mại quốc tế như thế nào? Các mối quan hệ giữa các nhân viên bị ảnh hưởng ra sao? Họ học và giải quyết mâu thuẫn theo những cách khác nhau nào?

Chương 9 và 10 thảo luận những thay đổi trong thái độ văn hóa đối với thời gian và môi trường, những thứ có các kết quả tương tự đối với các tổ chức.

Chương 11 thảo luận việc các giả định văn hóa chung về nhân loại, thời gian và môi trường ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức ra sao. Nó xác định bốn dạng tổ chức lớn là các trật tự, các mối quan hệ, các mục đích và các cấu trúc.

Chương 12 xem xét những giám đốc có thể chuẩn bị cho tổ chức của họ trong quá trình quốc tế hóa thông qua can thiệp được xác định như thế nào. Chương này dự kiến đề cập một cách sáng tạo đến các tình huống khó xử của quá trình quốc tế hóa, và nhắc lại thông điệp rằng một tương lai quốc tế phụ thuộc vào việc đạt được cân bằng giữa hai thái cực bất kỳ.

Điều sẽ nảy sinh là cuộc tranh luận về việc tập trung hóa và phi tập trung hóa có thật sự là một sự tách biệt sai lầm. Điều cần thiết là kỹ năng, cảm nhận và kinh nghiệm nhờ đến các khả năng phi tập trung hóa của tổ chức quốc tế.

Chương 13 phân tích các bước khác nhau con người cần làm để điều hòa các tình huống khó xử về văn hóa. Quá trình này được thực hiện thông qua một trường hợp nghiên cứu các vấn đề đa dạng xảy ra khi những nhà chuyên nghiệp từ các nền văn hóa khác nhau gặp gỡ.

Chương 14 và 15 thảo luận về sự khác biệt chúng ta thấy giữa các nền văn hóa. Các kết quả nghiên cứu minh họa các khác biệt dân tộc giữa Mỹ và Nam Phi và ảnh hưởng đến văn hóa giới tính, tuổi tác, lai lịch chức năng và kiểu ngành kinh doanh. Chúng tôi kết luận rằng các nền văn hóa của các dân tộc là một yếu tố quan trọng xác định ý nghĩa mọi người ấn định cho môi trường của họ, nhưng cũng không nên bỏ qua các yếu tố khác.

Điều quyển sách này cố gắng hướng đến là tổ chức quốc tế đích thực, đôi khi có thể gọi là tổ chức liên quốc gia, trong đó mỗi nền văn hóa quốc gia đóng góp những nhận thức và sức mạnh đặc trưng cho cách giải quyết các vấn đề toàn cầu và các công ty có thể dựa vào những thứ mà các quốc gia làm tốt nhất.

Chương 2. Không có cách tổ chức tốt nhất

Cho dù chúng ta cố gắng thiết lập tổ chức theo mục tiêu và cách thức như thế nào đi nữa thì các tổ chức cũng sẽ không thể mang một ý nghĩa như nhau đối với những người thuộc các nền văn hóa khác nhau. Các ý nghĩa được nhận thức dựa trên các ưu tiên văn hóa nhất định mà chúng ta sẽ bàn luận sau này. Giống như ý nghĩa mà con người mang lại cho tổ chức, các quan niệm của họ về cấu trúc, những thực tiễn và các chính sách, được xác định theo văn hóa.
Văn hóa là một hệ thống chung của các ý nghĩa. Nó khiến chúng ta phải chú ý đến điều gì, hành động như thế nào và đánh giá cái gì. Văn hóa sắp xếp những giá trị như vậy vào một thứ mà Geert Hofstede1 gọi là “các chương trình trí tuệ”. Hành vi của con người trong các tổ chức là một kiểu lệnh của những chương trình như vậy.

Mỗi chúng ta mang trong mình các phương pháp mà chúng ta học được về sắp xếp kinh nghiệm của mình để biểu thị một điều gì đó. Phương pháp tiếp cận này được coi là mang tính hiện tượng, với nghĩa rằng cách con người nhận thức hiện tượng xung quanh họ là rõ ràng, có trật tự và có ý nghĩa.

Một nhân viên đến từ một nền văn hóa khác hiểu ý nghĩa của tổ chức theo cách của anh ta, trong khi chúng ta hiểu theo cách của chúng ta. Tại sao vậy? Chúng ta có thể học được gì từ cách nhìn sự việc thứ hai này? Liệu chúng ta có thể để cho nhân viên đó đóng góp theo cách riêng của anh ta được không?

Cách tiếp cận để hiểu một tổ chức quốc tế này đối lập rất mạnh với cách tiếp cận truyền thống, trong đó các giám đốc hay các nhà nghiên cứu tự quyết định xem tổ chức nên được định nghĩa như thế nào. Các nghiên cứu truyền thống được dựa trên tính vật chất và tính có thể xác minh được của các tổ chức, những thứ được cho rằng sẽ có một định nghĩa chung cho tất cả mọi dân tộc, mọi nơi, và mọi lúc. Thay cho cách tiếp cận này, cách tiếp cận dựa trên tìm kiếm các quy luật và đặc tính chung giữa “các vật” được quan sát, chúng ta sẽ tìm kiếm các cách thức nhất quán trong đó các nền văn hóa hình thành nên các nhận thức mà chúng trải qua.

Các bậc thầy nói gì với chúng ta

Những bậc thầy về quản lý như Frederick Taylor, Henri Fayol, Peter Drucker, Mike Hammer, James Champy và Tom Peters đều có một điểm chung: tất cả bọn họ đều mang đến một ấn tượng, vô tình hay hữu ý, rằng có một cách tốt nhất để quản lý và tổ chức. Chúng tôi sẽ chỉ ra những giả định này mang đặc tính Mỹ và trong trường hợp của Fayol, mang tính Pháp đến mức độ nào.

Không có nhiều thứ đã thay đổi theo khía cạnh này trong suốt thế kỷ qua. Chẳng nhẽ không thể ao ước có thể mang lại cho nghề quản lý một tập hợp các công cụ nhằm giảm bớt sự phức tạp của nghề này? Tất nhiên là được. Chúng tôi biết các giám đốc đang hướng đến các công cụ để hạn chế sự phức tạp, nhưng không may cách tiếp cận lại có xu hướng hạn chế sáng tạo và cũng như thành công giữa các nền văn hóa.

Mặc dù vậy, các nghiên cứu từ những năm 1970 đã cho thấy tính hiệu quả của các phương pháp nhất định thực sự dựa trên môi trường chúng ta làm việc.

Gần đây hơn, hầu hết các nghiên cứu “ngẫu nhiên” đều đặt câu hỏi các cấu trúc chính của tổ chức thay đổi phù hợp như thế nào với những thay đổi lớn của môi trường. Chúng có xu hướng cho thấy rằng nếu môi trường về cơ bản là đơn giản và ổn định thì các hệ trật tự cấp cao là có ích, nhưng nếu nó phức tạp và hỗn loạn, các trật tự thấp hơn sẽ có lợi hơn. Những nghiên cứu như vậy được giới hạn chủ yếu trong một quốc gia, thường là Mỹ. Cả cấu trúc và môi trường đều được tính đến và các kết quả lý giải rằng khối lượng X sự hỗn loạn môi trường tạo ra khối lượng Y các cấp bậc trật tự, dẫn đến khối lượng Z thành tích. Việc các tập đoàn của Nhật Bản tham gia vào các môi trường hỗn loạn với các trật tự cao cấp hơn chưa được lý giải như là một quy luật.

Chúng ta nên nhớ rằng các nghiên cứu ngẫu nhiên này vẫn đang tìm kiếm cách tốt nhất trong các trường hợp cụ thể. Họ vẫn tin tưởng rằng chủ nghĩa phổ biến của họ mang tính khoa học trong khi thật ra nó lại là một ưu tiên văn hóa. “Cách tốt nhất” là một ước muốn, chứ không phải một điều có thật. Michel Crozier, nhà xã hội học người Pháp, nghiên cứu năm 19642, đã không thể tìm thấy một công trình nghiên cứu nào liên hệ giữa các tổ chức với những môi trường xã hội - văn hóa của nó. Tất nhiên những ai nghiên cứu vấn đề tương tự sẽ thường xuyên thấy điều này và nếu bạn tiếp tục kiểm tra các mục tiêu và quá trình chung, giống như lọc dầu trong hóa học, thì bạn sẽ thấy các đường ống dẫn dầu sẽ có chức năng giống nhau trên toàn thế giới. Nếu như các nguyên lý của hóa học đều giống nhau, tại sao tất cả các nguyên lý khác lại không giống nhau? Nó có vẻ như là một phương trình có nghiệm.

Talcott Parsons3, nhà xã hội học người Mỹ, đã đề xuất rằng các tổ chức phải thích nghi không chỉ đơn giản với môi trường mà cũng phải thích nghi với các quan điểm của những nhân viên của nó. Chỉ trong những năm gần đây việc xem xét nhận thức của các nhân viên, và các nền văn hóa khác nhau mới xuất hiện trong giới quản lý.

Bỏ quên văn hóa trong hành động

Hãy theo dõi một buổi họp của một ban giám đốc đang cố gắng quốc tế hóa các hoạt động của công ty mình. Trường hợp sau là bản tóm tắt cuộc nói chuyện của một giám đốc nhân sự Bắc Mỹ, một trường hợp điển hình sẽ được đề cập đến xuyên suốt cả cuốn sách. Mặc dù đây là trường hợp có thật, nhưng tên gọi của công ty và những người tham gia đã được thay đổi đi.

Công ty điện toán Missouri (MCC)

MCC, thành lập năm 1952, là một công ty rất thành công của Mỹ. Nó phát triển, sản xuất và bán các máy tính cỡ vừa và cỡ lớn. Công ty hiện đang hoạt động xuyên quốc gia ở Bắc và Nam Mỹ, châu Âu, Đông Nam Á, Australia và Trung Đông. Các hoạt động buôn bán được cấu trúc theo vùng. Các nhà máy đóng tại St. Louis và Newark (NJ); còn những hoạt động nghiên cứu quan trọng nhất diễn ra ở St. Louis.

Sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân sự và tài chính được kết hợp tại văn phòng đầu não ở Mỹ. Các đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm bán hàng theo vùng. Cấu trúc phi tập trung này phải tuân theo các giới hạn tập trung nhất định bao gồm các biểu trưng, các dạng thư từ, sản phẩm và tiêu chuẩn tài chính. Việc tiêu chuẩn hóa các điều kiện lao động, phân loại chức năng và lên kế hoạch nhân sự được kết hợp một cách tập trung, trong khi việc thuê người được giao cho các chi nhánh vùng. Mỗi chi nhánh vùng có lượng nhân sự riêng và các bộ phận tài chính riêng. Ban giám đốc gặp mặt hai tuần một lần, và tuần này sẽ tập trung vào các vấn đề toàn cầu hóa.

Quốc tế hóa. Ông Johnson rất quan tâm đến cuộc họp của Ban giám đốc. Là Phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực toàn cầu ông phải đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng. Ban giám đốc nhận ra rằng tinh thần toàn cầu hóa đang trở nên sống động hơn từng ngày. Không chỉ các khách hàng có nhiều các yêu cầu quốc tế hơn mà các cơ sở sản xuất cần phải được thiết lập tại nhiều và nhiều quốc gia hơn nữa.

Sáng nay, một biểu trưng mới được giới thiệu làm biểu tượng cho hình ảnh toàn cầu của công ty. Vấn đề tiếp theo trong chương trình nghị sự là kế hoạch marketing toàn cầu.

Ông Smith, Tổng giám đốc điều hành, đã nhìn thấy cơ hội để nêu ra những gì học được ở tấm bằng MBA của ông rằng phải ứng dụng các công cụ quản lý toàn cầu. Ngoài hình ảnh toàn cầu và marketing toàn cầu, ông đã thấy sản xuất toàn cầu, tài chính và quản lý nguồn nhân lực toàn cầu trong việc ủng hộ bước nhảy vọt quốc tế.

Tóc của ông Johnson bắt đầu dựng đứng lên khi ông nghe bài trình bày của đồng nghiệp. “Tổ chức toàn cầu cần phải bằng phẳng hơn. Một kỹ thuật tuyệt vời cho điều này cần phải tuân theo cách tiếp cận kế hoạch đã rất thành công ở Mỹ”. Câu hỏi của Johnson về việc chấp nhận cách tiếp cận này ở Nam châu Âu và Nam Mỹ đã bị gạt đi với một câu trả lời ngắn đề cập phần thời gian được phân phối thêm để giới thiệu về vấn đề này trong các nền văn hóa kể trên. Sáu tháng là khoảng thời gian được đưa ra để làm cho nền văn hóa thậm chí là miễn cưỡng nhất được hiểu và đánh giá cao vẻ đẹp của các con đường ngắn hơn.

Cuối cùng, tất cả những thứ trên sẽ được ủng hộ bởi một hệ thống trả lương-theo-thành tích mạnh, vì thế, ngoài các cấu trúc hiệu quả hơn, những nhân viên cũng được định hướng để hướng đến các mục tiêu đúng đắn.

Cố gắng cuối cùng của Johnson đã thất bại khi giới thiệu một khía cạnh “nhân bản” hơn cho cuộc thảo luận liên quan đến việc ứng dụng các kỹ thuật và công cụ chính sách. Giám đốc tài chính, ông Finley, đã nêu ý kiến của toàn bộ Ban giám đốc: “Tất cả chúng ta đều biết rằng những khác biệt văn hóa đang giảm xuống cùng với sự phát triển của truyền thông. Chúng ta nên trở thành các nhà lãnh đạo tầm cỡ thế giới và tạo ra một môi trường tương lai là hệ thống thu nhỏ của Missouri”.

Ông Johnson đã cau mày khi nghĩ đến hình ảnh cuộc họp quốc tế vào tuần tới ở châu Âu.

Từ kinh nghiệm của mình, ông Johnson biết rằng sẽ khó khăn khi từ lập trường này đối thoại với các giám đốc nhân sự ở châu Âu. Ông có thể thông cảm với những người châu Âu khi biết rằng Ban giám đốc không thật sự có ý định ngạo mạn gì khi mở rộng một chính sách trung ương toàn cầu. Ông có thể làm gì để có được kết quả tốt nhất trong cuộc họp tới? Chúng ta sẽ đi theo câu chuyện này ở Chương 4.

Văn hóa như là món ăn thêm?

Văn hóa vẫn có vẻ như là một vật trang sức sang trọng đối với hầu hết các giám đốc, một món ăn thêm không cần thiết. Thực ra, văn hóa lan tỏa và phân tán ý nghĩa của nó tới tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Văn hóa xác lập kiểu mẫu cho toàn bộ các mối quan hệ kinh doanh. Tác giả người Hà Lan của cuốn sách này vẫn còn nhớ cuộc nói chuyện của ông với một người gốc Hà Lan đang sinh sống ở Singapore.

Ông này đã rất ngạc nhiên khi được hỏi về cách ông ta thích ứng với nền văn hóa bản địa khi thực hiện các kỹ thuật quản lý và tổ chức. Trước khi trả lời, ông ta đã cố gắng tìm hiểu xem tại sao mình lại bị hỏi một câu hỏi ngớ ngẩn đến vậy. “Ông làm việc trong bộ phận nhân sự có do sự tình cờ nào không?” Sau đó, ông ta đưa tôi đi dạo một vòng qua nhà máy lọc dầu rất ấn tượng. “Ông có thật sự nghĩ rằng các sản phẩm mà chúng tôi có và kỹ thuật mà chúng tôi sử dụng cho phép chúng tôi xem xét nền văn hóa bản địa?”

Quả thật, sẽ là khó khăn cho một công ty vận hành liên tục đáp ứng mong muốn của hầu hết người Singapore là ở nhà vào buổi tối. Nói cách khác, thực tế có vẻ cho chúng ta thấy là các biến số như sản phẩm, công nghệ và các thị trường có tính quyết định hơn nhiều so với văn hóa. Theo một nghĩa nào đó kết luận này là đúng. Các công nghệ có logic của nó là hoạt động được cho dù nhà máy được đặt ở đâu. Các nền văn hóa lại không cạnh tranh hay chống lại các quy luật này. Chúng đơn giản chỉ cung cấp bối cảnh xã hội trong đó công nghệ hoạt động được. Một nhà máy lọc dầu trước hết là một nhà máy lọc dầu nhưng nền văn hóa nơi nhà máy được xây dựng có thể xem nó như là một âm mưu của đế quốc, một bảo vật quý giá, cơ hội cuối cùng cho nền kinh tế cất cánh, một sự chống đỡ cho kẻ thống trị thời Trung Cổ, hay một thứ vũ khí chống lại phương Tây. Tất cả phụ thuộc vào bối cảnh văn hóa.

Sẽ là hoàn toàn hiện thực để các tổ chức có thể giống nhau về các khuôn khổ khách quan như nhà máy, cách bố trí hay sản phẩm, mặc dù các nền văn hóa nhìn nhận nó khác nhau hoàn toàn về ý nghĩa. Một lần chúng tôi đã phỏng vấn một thợ vận hành máy móc người Venezuela, cho anh ta xem sơ đồ tổ chức công ty và bảo anh ta chỉ ra có bao nhiêu cấp bậc ở trên và ở dưới anh ta. Trước sự ngạc nhiên của chúng tôi, anh ta đã chỉ ra nhiều cấp độ hơn là có trong bảng sơ đồ. Chúng tôi hỏi làm thế nào anh ta có thể biết được điều đó. “Người đứng bên cạnh tôi,” anh ta giải thích, “ở trên tôi vì ông ấy lớn tuổi hơn”.

Một trong những cách chúng tôi áp dụng tại các buổi hội thảo là yêu cầu những người tham gia lựa chọn giữa hai cách thái cực để quan niệm về một công ty, hỏi họ xem cách nào họ nghĩ là thường xuyên đúng, và cách nào hầu hết người dân nước họ sẽ chọn lựa.

A. Cách đầu tiên là xem một công ty như là một hệ thống được tạo ra để thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả. Mọi người được thuê thực hiện các chức năng này với sự trợ giúp của máy móc và các thiết bị khác. Họ được trả lương cho những nhiệm vụ họ thực hiện.

B. Cách thứ hai là xem một công ty như là một nhóm người làm việc cùng nhau. Họ có các mối quan hệ xã hội với những người khác và với tổ chức. Việc hoạt động của công ty phụ thuộc vào những mối quan hệ này.

Hình 2.1 (trang 6) cho thấy một chuỗi dài phản ứng của các quốc gia. Chỉ có hơn một phần ba trong số các giám đốc người Pháp, Hàn Quốc và Nhật Bản xem một công ty như là một hệ thống hơn là một nhóm xã hội, trong khi các giám đốc người Anh và Mỹ được chia đều 50:50, thì đa số các giám đốc người Nga và một số quốc gia Đông Âu xem công ty như là một hệ thống.

Những cách nhìn nhận khác nhau này là những tác nhân ảnh hưởng quan trọng đến các mối tương tác giữa các cá nhân và tổ chức. Những cấu trúc và kỹ thuật quản lý chính thức có thể có vẻ giống nhau. Thật ra, chúng bắt chước chặt chẽ các công nghệ để đạt được điều này, nhưng cũng như nhà máy và thiết bị có các ý nghĩa văn hóa khác nhau, các công nghệ mang tính xã hội cũng vậy.

Một cách tiếp cận khác

Tất cả các công cụ và kỹ thuật tổ chức đều dựa trên các mô hình (tập hợp các giả định). Một giả định thường cho rằng thực tế xã hội là “ở ngoài kia”, tách biệt với giám đốc hay nhà nghiên cứu theo cùng một cách giống như vấn đề của một thí nghiệm vật lý là “ở ngoài kia”.

Các nhà nghiên cứu vật lý có thể đặt bất cứ tên gì cho các yếu tố vật lý trong các thí nghiệm của họ. Các sự vật chết không biết phản đối và không thể tự định nghĩa bản thân chúng được.

Tuy nhiên, thế giới con người lại hoàn toàn khác. Như Alfred Shutz4 đã chỉ ra, khi chúng ta bước vào các hệ thống xã hội khác đã có sẵn tên gọi, đã quyết định họ sẽ sống như thế nào và thế giới sẽ được nhìn nhận như thế nào, chúng ta có thể đặt lại tên cho họ nếu chúng ta muốn nhưng chúng ta không thể trông đợi họ hiểu và chấp nhận những định nghĩa của chúng ta, trừ phi chúng thích ứng với họ. Chúng ta không thể lấy đi của họ những quan niệm hay cách họ thường nhìn nhận mọi thứ. Họ đến với chúng ta với tư cách là cả hệ thống các kiểu ý nghĩa và hiểu biết. Chúng ta chỉ có thể cố gắng hiểu và để làm điều đó, chúng ta phải bắt đầu với cách mà họ suy nghĩ.

Vì thế, các tổ chức không chỉ đơn giản phản ứng lại với môi trường của họ như một con tàu làm với các ngọn sóng. Các tổ chức chủ động lựa chọn, giải thích và tạo ra môi trường của chính nó.

Kết luận

Chúng ta không thể hiểu vì sao các cá nhân và tổ chức lại hành động như vậy nếu như không xem xét các ý nghĩa họ nhìn nhận đối với môi trường. "Một thị trường phức tạp" không phải là một miêu tả khách quan như là một nhận thức văn hóa. Phức tạp với ai? Với một người Ethiopia hay với một người Mỹ? Các cuộc họp phản hồi ý kiến, nơi mọi người tìm ra lỗi lầm của họ, có thể trở thành "hữu ích" trong nền văn hóa quản lý kiểu Đức. Một nền văn hóa có thể được truyền cảm hứng bởi chính cái đã từng gây thất vọng ở một nền văn hóa khác.

Tổ chức và các cấu trúc của nó vì thế còn hơn là sự thật khách quan; chúng bao gồm sự thành công hay thất bại của các hình mẫu trí tuệ được những con người có thật nắm giữ.

Không hẳn là có một "cách tốt nhất để tổ chức", có một số cách, trong đó vài cách rất thích hợp với văn hóa và hiệu quả hơn các cách khác, nhưng tất cả chúng mang lại thêm cho các nhà quản lý quốc tế những sợi dây cho cánh cung của họ nếu họ mong muốn và có thể làm sáng tỏ những phản ứng của những nền văn hóa nước ngoài.

Chương 3. Ý nghĩa của văn hóa

Con cá biết rằng nó cần có nước chỉ khi nào nó không còn ở trong nước nữa. Nền văn hóa của chúng ta giống như nước đối với cá. Nó duy trì sự sống cho chúng ta. Chúng ta sống và hít thở ở trong nó. Những gì mà một nền văn hóa này coi là rất quan trọng, ví dụ là một cấp độ nhất định của sự giàu sang, thì lại có thể không có nhiều ý nghĩa đối với các nền văn hóa khác.

Khái niệm văn hóa

Mối tương tác xã hội, hay sự giao tiếp có ý nghĩa, bao hàm các phương cách xử lý thông tin thông thường giữa những người tương tác với nhau. Những phương cách này mang lại kết quả cho việc làm kinh doanh cũng như quản lý giữa các nền văn hóa. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhân tố là do chúng cùng tạo thành một hệ thống các ý nghĩa được kết nối: một định nghĩa chung cho một tình huống của một nhóm người.

Những đức tin được chia sẻ này xoay chuyển bất ngờ như thế nào và ảnh hưởng của nó đến các mối tương tác giữa các thành viên của một tổ chức là gì? Điều kiện thuần tuý cho mối tương tác có ý nghĩa trong kinh doanh và quản lý là sự tồn tại của những trông đợi về nhau.

Vào một buổi tối mùa đông lạnh lẽo ở Amsterdam, tác giả người Hà Lan nhìn thấy một người bước vào cửa hàng bán xì gà. Chiếc áo choàng Burberry và cung cách ăn mặc của người khách đã nói lên ông ta là một người giàu có. Ông khách mua một hộp xì gà và một bao diêm. Sau đó ông dừng bước trước hiệu báo và mua một tờ báo tiếng Hà Lan rồi nhanh chóng tiến đến một góc khuất gió gần cửa hàng mua sắm. Tôi tiến đến ông ta và hỏi xem liệu tôi có thể hút cùng ông một điếu xì gà hay không và có phiền gì không nếu tôi mượn xem trang thứ hai của tờ báo. Ông ta nhìn tôi sửng sốt và nói: “Tôi đến góc phố này để đốt báo”. Ông ta ném cho tôi hộp xì gà vì ông ta không hút. Khi tôi bước lùi lại, tôi thấy ông ta đốt tờ báo và hơ tay lên trên ngọn lửa. Hóa ra ông ta là một người vô gia cư, đang cần hơ ấm và quá ngượng khi mua một hộp diêm mà lại không mua xì gà.

Trong trường hợp này, những trông đợi của tôi đã không được đáp ứng với sự quan sát cá nhân. Những trông đợi của tôi về người đàn ông đó nói nhiều về bản thân tôi hơn là về ông ta. Điều tôi trông đợi dựa vào việc tôi đến từ đâu và những gì tôi trải qua có ý nghĩa như thế nào. Sự trông đợi xuất hiện trên nhiều cấp độ khác nhau, từ cụ thể, rõ ràng cho đến không rõ ràng và thuộc về tiềm thức. Tôi đã nhầm không chỉ vì “ý nghĩa” của bộ quần áo và vẻ ngoài của người đàn ông, mà còn vì cấp độ đơn giản của tờ báo và những điếu xì gà. Khi chúng ta quan sát những biểu tượng như vậy, chúng tạo ra những trông đợi nhất định nào đó. Khi những trông đợi về một người chúng ta đang giao tiếp phù hợp với chúng ta thì xuất hiện ý nghĩa chung.

Sự tồn tại của những niềm tin chung không phải là điều đầu tiên xuất hiện trong đầu khi bạn nghĩ về văn hóa. Tại các buổi hội thảo đào tạo về văn hóa, chúng tôi thường bắt đầu bằng câu hỏi với những người tham gia: “Khái niệm văn hóa có ý nghĩa gì với bạn? Bạn có thể phân biệt những bộ phận hợp thành văn hóa không?” Trong 20 năm qua, chúng tôi ít khi gặp được hai hay nhiều hơn các nhóm và cá nhân đưa ra các câu trả lời giống nhau về khái niệm văn hóa. Nó cho thấy tính bao hàm của văn hóa. Câu hỏi khó hơn có thể là: “Bạn có thể nói ra bất kỳ thứ gì không nằm trong khái niệm văn hóa hay không?”

Các lớp văn hóa

Lớp bên ngoài: Các sản phẩm bề ngoài

Hãy trở lại với chuyến bay tới Burundi ở Chương 1. Điều đầu tiên bạn gặp phải trong một cấp độ văn hóa là gì? Gần như chắc chắn điều thu hút sự chú ý của bạn trước tiên không phải là sự kết hợp kỳ lạ giữa các chuẩn mực và giá trị của người Burundi (bao gồm hai bộ lạc rất khác nhau là Hutu và Tutsi).

Nó cũng không phải là sự chia sẻ giữa các ý nghĩa và định hướng giá trị. Kinh nghiệm đầu tiên của một cá nhân trước một nền văn hóa mới là những nhân tố cụ thể hơn là những nhân tố bí mật. Cấp độ này bao gồm văn hóa bề ngoài.

Văn hóa bề ngoài là những gì có thể quan sát được như ngôn ngữ, thức ăn, cao ốc, nhà cửa, tượng đài, nền nông nghiệp, đền đài, chợ búa, thời trang và nghệ thuật. Chúng là những biểu tượng của một cấp độ sâu hơn về văn hóa. Các định kiến hầu hết xuất phát từ cấp độ biểu tượng và quan sát được này. Chúng ta đừng bao giờ nên quên rằng, giống như trong ví dụ về chiếc áo khoác Burberry, mỗi ý kiến của chúng ta liên quan đến văn hóa bề ngoài thường nói nhiều về việc chúng ta đến từ đâu hơn là về cộng đồng chúng ta đang đánh giá.

Nếu chúng ta thấy một nhóm các giám đốc người Nhật khom mình cúi chào, hiển nhiên là chúng ta đang thấy văn hóa bề ngoài là hành động cúi người đơn thuần. Tuy nhiên, nếu chúng ta hỏi người Nhật rằng “Tại sao anh lại khom mình?” - một câu hỏi mà chắc là họ không thích nghe - chúng ta sẽ tiến vào lớp tiếp theo của văn hóa.

Lớp giữa: các chuẩn mực và giá trị

Văn hóa bề ngoài phản ánh các lớp sâu hơn của văn hóa, các chuẩn mực và giá trị của một nhóm cá nhân. Chuẩn mực là cảm nhận chung của một nhóm có được về cái gì là “đúng” và “sai”. Các chuẩn mực có thể phát triển trên một cấp độ chính thức như là các văn bản luật, và trên một cấp độ không chính thức như là sự kiểm soát của xã hội. Mặt khác, giá trị lại quyết định “tốt và xấu” có nghĩa là gì, và từ đó có liên quan chặt chẽ đến các ý tưởng chung của nhóm.

Một nền văn hóa tương đối ổn định khi các chuẩn mực phản ánh đúng các giá trị của nhóm. Khi điều này không xảy ra, hầu như chắc chắn sự căng thẳng gây mất ổn định sẽ xuất hiện. Tại Đông Âu chúng ta đã thấy trong nhiều năm qua những chuẩn mực của chủ nghĩa xã hội đã thất bại như thế nào trong việc phù hợp với các giá trị của xã hội. Sự tan rã là một kết quả logic.

Trong khi các chuẩn mực, dù vô tình hay hữu ý, cho chúng ta một cảm giác “đây là cách tôi nên hành xử”, thì các giá trị lại cho chúng ta cảm giác “đây là cách tôi mong muốn và ao ước hành xử”. Giá trị đáp ứng cho tiêu chuẩn xác định sự lựa chọn từ những khả năng sẵn có. Nó là khái niệm một cá nhân hay một nhóm đánh giá sự ao ước. Ví dụ, trong một nền văn hóa con người có thể chấp nhận giá trị: “Làm việc chăm chỉ là rất quan trọng để xã hội phồn vinh”. Tuy thế, chuẩn mực hành vi bị cấm bởi nhóm sẽ có thể là: “Không làm việc nhiều hơn các thành viên khác của nhóm vì như thế tất cả chúng ta sẽ phải cùng làm việc nhiều hơn và sẽ càng nghèo hơn”. Ở đây chuẩn mực đã khác so với giá trị.

Vài người Nhật có thể nói rằng họ khom mình vì họ thích chào đón người khác: đó là giá trị. Những người khác sẽ có thể lại nói rằng họ không biết lý do vì sao ngoại trừ việc họ làm như thế vì người khác cũng làm như họ. Ở đây, chúng ta đang nói về chuẩn mực.

Những ý nghĩa chung ổn định và quan trọng của chuẩn mực và giá trị đối với truyền thống văn hóa của một nhóm phải được phát triển và phát huy. Tại sao những nhóm người khác nhau, vô tình hay hữu ý, lại chọn những định nghĩa khác nhau về cái tốt và cái xấu, cái đúng và cái sai?

Lớp trong cùng: các giả định về sự tồn tại

Để trả lời các câu hỏi về những sự khác biệt cơ bản trong giá trị giữa các nền văn hóa chúng ta cần phải quay về nguồn gốc sự tồn tại của con người.

Giá trị cơ bản nhất mà con người đấu tranh cho là để tồn tại. Trong lịch sử và ngay cả hiện nay, chúng ta đã chứng kiến những nền văn minh đấu tranh hàng ngày với tự nhiên: người Hà Lan với mực nước biển, người Thụy Sỹ với núi non và tuyết lở, người Trung Mỹ và châu Phi với hạn hán và người Siberi với cái lạnh khắc nghiệt.

Mỗi dân tộc đã tự tổ chức lại để tìm các phương cách đối phó với môi trường hữu hiệu nhất, căn cứ vào những nguồn lực sẵn có. Những vấn đề diễn ra liên tục cuối cùng đã được giải quyết một cách tự động. “Văn hóa” (culture) có cùng một gốc từ với động từ “trồng trọt” (cultivate), có nghĩa là phải canh tác trên đất đai: cách thức con người tác động đến tự nhiên. Các vấn đề của đời sống hàng ngày được giải quyết theo những cách hiển nhiên đến nỗi các phương pháp giải quyết không hề xuất hiện trong tiềm thức của chúng ta. Nếu không chúng ta sẽ phát điên lên mất. Hãy tưởng tượng trong mỗi ba mươi giây bạn lại phải tập trung vào nhu cầu oxy của mình. Các biện pháp giải quyết biến mất khỏi nhận thức của chúng ta và trở thành một phần hệ thống của chúng ta về các giả định tuyệt đối.

Cách tốt nhất đề kiểm tra liệu nó có phải là một giả định cơ bản hay không là khi câu hỏi đó gây ra sự bối rối hay tức giận. Ví dụ, bạn có thể thấy một số người Nhật cúi chào thấp hơn những người khác. Một lần nữa, nếu bạn lại hỏi vì sao họ làm như vậy thì câu trả lời sẽ là họ không biết tại sao nhưng người khác cũng làm như vậy (chuẩn mực) hay họ muốn thể hiện sự tôn trọng quyền uy (giá trị). Câu hỏi kiểu Hà Lan điển hình tiếp theo sẽ là: “Tại sao bạn lại tôn trọng uy quyền?” Gần như chắc chắn phản ứng kiểu Nhật sẽ là bối rối hay nở một nụ cười (để che giấu sự khó chịu của họ). Khi hỏi về các giả định cơ bản, bạn đang hỏi những câu hỏi chưa bao giờ được hỏi trước đó. Nó có thể dẫn đến những cái nhìn sâu hơn từ bên trong, nhưng nó cũng có thể gây ra sự khó chịu. Hãy thử hỏi vì sao mọi người lại bình đẳng ở Mỹ hay ở Hà Lan và bạn sẽ hiểu chúng tôi muốn nói gì.

Các nhóm người tự tổ chức họ lại theo cách làm tăng sự hiệu quả của các quá trình giải quyết vấn đề. Bởi vì các nhóm người khác nhau sinh sống và phát triển tại các vùng địa lý khác nhau, họ cũng hình thành những hệ giả định logic khác nhau.

Chúng tôi thấy một nền văn hóa tổ chức riêng hay một nền văn hóa chức năng riêng chỉ là cách các nhóm người tự tổ chức họ lại qua năm tháng để giải quyết các vấn đề và khó khăn gặp phải. Những thay đổi trong văn hóa xảy ra vì con người nhận ra rằng các phương cách làm việc cũ đã không còn hiệu quả nữa. Không khó khăn gì để thay đổi văn hóa khi con người đã nhận ra sự tồn tại của cộng đồng đang gặp nguy hiểm, khi đó sự tồn vong được xem là ưu tiên hàng đầu.

Từ đây, mối quan hệ cơ bản với môi trường (tự nhiên) của con người, và tiếp đến là cộng đồng, đã xác định ý nghĩa cốt lõi của cuộc sống. Ý nghĩa sâu xa nhất này đã thoát khỏi những vấn đề tiềm thức và trở thành hiển nhiên, bởi vì nó là kết quả của những phản ứng đều đặn với môi trường. Theo nghĩa này, văn hóa không là gì khác ngoài tự nhiên.

Văn hóa định hướng hành động của chúng ta

Văn hóa nằm bên dưới nhận thức theo nghĩa không ai nói thành lời về nó, mặc dù nó kiến tạo nên cái gốc của hành động. Điều này làm cho một nhà nhân loại học đã liên hệ văn hóa với một núi băng trôi, với phần lớn nhất của nó nằm bên dưới mặt nước.
Văn hóa được tạo ra bởi con người, được mọi người ủng hộ, quy ước và chuyển tiếp sang các thế hệ trẻ hơn hay những con người mới. Nó cung cấp cho con người một hoàn cảnh có ý nghĩa để gặp gỡ, nghĩ về bản thân họ và đối mặt với thế giới bên ngoài.

Theo lời của Clifford Geertz, văn hóa là phương tiện để con người “giao tiếp, duy trì và phát triển kiến thức của họ về thái độ đối với cuộc sống. Văn hóa là cái khung của ý nghĩa trong đó con người lý giải các kinh nghiệm của họ và chỉ dẫn cho hành động của họ”.1

Qua thời gian, các mối tương tác quen thuộc trong các cộng đồng đã đảm nhiệm các hình mẫu và cấu trúc mà chúng ta gọi là tổ chức ý nghĩa. Các cấu trúc này được áp đặt dựa trên các tình huống trong đó con người phải đối mặt và chính các tình huống cũng không thể tự quyết định được. Ví dụ, một cái nháy mắt. Nó có phải là phản xạ của cơ thể khi có bụi vào mắt không? Hay một lời mời tới một buổi hẹn trong tương lai? Hay nó có nghĩa là ai đó đang trêu chọc bạn với người khác? Có thể là một phút giây lo lắng được không? Cái nháy mắt là có thật, nhưng ý nghĩa của nó lại phụ thuộc vào người quan sát. Ý nghĩa tượng trưng có thể có hoặc không trùng hợp với ý nghĩa ban đầu của cái nháy mắt. Tuy nhiên, mối tương tác xã hội có hiệu quả lại phụ thuộc vào sự trùng hợp giữa ý nghĩa tượng trưng và ý nghĩa ban đầu.

Các nền văn hóa có thể được phân biệt với nhau bằng những điểm khác biệt trong các ý nghĩa chung mà chúng trông đợi và quy gán với môi trường. Văn hóa không phải là một “thứ”, một “chất” nào đó với các tính chất vật lý của nó. Hơn thế, nó được tạo ra khi con người tương tác và trong cùng thời gian đó nó quyết định các mối tương tác xa hơn.

Văn hóa như là một “sự phân bố chuẩn”

Con người trong cùng một nền văn hóa không có những tập hợp đồ vật nhân tạo, chuẩn mực, giá trị và giả định giống nhau. Trong mỗi nền văn hóa, những thứ này được phổ biến rộng rãi. Sự phổ biến này có một kiểu mẫu xung quanh một mức trung bình.

Vì thế, theo nghĩa này, sự dao động xung quanh chuẩn mực có thể được xem là một sự sắp xếp bình thường. Phân biệt nền văn hóa này với nền văn hóa khác phụ thuộc vào những giới hạn của sự sắp xếp chúng ta muốn ở mỗi nền văn hóa.

Theo nguyên tắc, mỗi nền văn hóa cho thấy sự dao động tuyệt đối của yếu tố con người của nó. Vì thế, trong khi Mỹ và Pháp có biên độ dao động lớn, hai nền văn hóa này cũng có những sự giống nhau. Mức “trung bình” hay hành vi “hầu như có thể dự đoán được”, như mô tả trong Hình 3.2, sẽ khác nhau đối với hai quốc gia này.

Các nền văn hóa có các chuẩn mực khác nhau rõ rệt (Hình 3.3) có xu hướng nói về nhau một cách thái quá. Người Mỹ có thể mô tả người Pháp có những tính cách như trong phần A của đồ thị, hay đoạn cuối của sự phân bố bình thường. Người Pháp sẽ sử dụng bức tranh biếm họa tương tự, phần Z, để nói về người Mỹ. Điều này xảy ra là do có nhiều điểm khác biệt hơn là giống nhau.

Sử dụng các kiểu hành xử cực đoan và phóng đại là sự rập khuôn. Hoàn toàn có thể hiểu được nó là kết quả của việc ghi nhận những gì đáng ngạc nhiên, hơn là về những thứ quen thuộc. Nhưng việc làm này ẩn chứa những nguy hiểm. Đầu tiên, rập khuôn là một cái nhìn rất hạn chế về hành vi thông thường trong một môi trường nhất định. Nó phóng đại và chế giễu nền văn hóa đang được xem xét và cả người xem xét nữa, dù không chủ ý.

Thứ hai, mọi người thường đánh đồng những thứ khác biệt với những điều sai trái. “Cách của họ rõ ràng là khác của chúng tôi, vì thế nó không thể đúng được”. Cuối cùng, sự rập khuôn lờ đi sự thật rằng các cá nhân trong cùng một nền văn hóa không cần phải xử sự dựa vào chuẩn mực văn hóa. Nhân cách của cá nhân làm trung gian dàn xếp được trong mỗi hệ thống văn hóa.

Các nền văn hóa khác nhau trong cách giải quyết những vấn đề chung và các tình huống khó xử

Để giải thích những khác biệt trong ý nghĩa của các tổ chức, chúng ta cần phải xem xét sự khác biệt về ý nghĩa trong các nền văn hóa khác nhau. Nếu chúng ta có thể xác định và so sánh các vấn đề văn hóa ảnh hưởng đến các tổ chức, nó sẽ giúp chúng ta hiểu được những khác biệt văn hóa được quản lý như thế nào trong kinh doanh quốc tế.

Trong tất cả các nền văn hóa, có một số các vấn đề chung và phổ biến của con người cần phải được giải quyết. Nền văn hóa này có thể phân biệt được với nền văn hóa khác bởi những giải pháp riêng mà nó chọn để giải quyết những vấn đề đó. Nhà nhân loại học F. Kluckhohn và F. L. Strodtbeck 2 đã xác định được năm vấn đề, lý luận rằng tất cả các xã hội đều nhận thức được các giải pháp có thể nhưng ưu tiên chúng theo các trật tự khác nhau. Vì thế, trong bất kỳ nền văn hóa nào, cũng có một hệ thống các định hướng giá trị “thống trị”, hay được ưu tiên hơn. Năm kiểu vấn đề cơ bản mà con người phải đối mặt, theo sự sắp xếp này, là:

1. Mối quan hệ giữa một cá nhân với những người khác là gì? (định hướng quan hệ)

2. Đâu là sự tập trung theo thời gian của đời người? (định hướng thời gian)

3. Phương thức hoạt động của con người là gì? (định hướng hành động)

4. Sự liên quan giữa con người và tự nhiên là gì? (định hướng con người - tự nhiên)

5. Bản chất tự nhiên của con người là gì? (định hướng bản chất con người)

Nói tóm lại, Kluckhohn và Strodtbeck lý luận rằng loài người phải đối mặt với những vấn đề chung phổ biến nổi lên từ các mối quan hệ với nhau, với thời gian, với các hoạt động và với tự nhiên. Có thể phân biệt các nền văn hóa bởi sự sắp xếp các giải pháp cụ thể mà nó lựa chọn cho mỗi tình huống gặp khó khăn. Các giải pháp này phụ thuộc vào ý nghĩa của con người mang đến với cuộc sống nói chung, với đồng loại, thời gian và đặc biệt với tự nhiên.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi đã phân biệt bảy dạng văn hóa (xem Chương 1), cũng dựa trên các giải pháp khác nhau của các xã hội đối với các mối quan hệ với người khác, thời gian và tự nhiên. Những chương sau sẽ giải thích những dạng thức này và cách chúng ảnh hưởng đến quá trình quản lý giao thoa văn hóa.

Thay cho việc mạo hiểm và bị bế tắc vì nhận thức văn hóa như những điểm tĩnh trên một tấm bản đồ hai trục, chúng tôi tin rằng văn hóa nhảy từ giới hạn ưu tiên này sang phía đối lập và ngược lại. Theo đó, chúng tôi không mạo hiểm loại bỏ sự đối lập của một một hạng mục văn hóa, và như đã có trong rất nhiều các nghiên cứu tương tự khác, năm vấn đề mà Hofstede đưa ra là được biết đến nhiều nhất. Hơn nữa, chúng tôi tin rằng một hạng mục văn hóa cố gắng “quản lý” phần đối lập của nó và các dạng thức giá trị tự sắp xếp trong các hệ thống để tạo ra các ý nghĩa mới. Các nền văn hóa là những vòng quay với những hình cung được ưu tiên hơn tập hợp lại với nhau. Vì thế trong lần xuất bản này chúng tôi đã đưa ra các câu hỏi mới để tính toán phạm vi trong đó các giám đốc cố gắng hợp nhất và hài hòa các giá trị. Và chúng tôi đang kiểm tra giả thiết rằng các nền văn hóa có xu hướng hài hòa tự nhiên các giá trị đối lập sẽ có cơ hội tốt hơn để thành công về mặt kinh tế hơn là các nền văn hóa thiếu khuynh hướng đó. Mọi nền văn hóa đều giống nhau ở những tình huống khó xử mà nó phải đối mặt, mặc dù khác nhau trong các cách giải quyết, chúng sẽ vượt lên các đối thủ một cách sáng tạo.

Kết luận

Chương này miêu tả cách các ý nghĩa chung nổi lên và cách chúng được phản ánh thông qua các biểu tượng bề ngoài. Chúng ta đã thấy văn hóa tự bộc lộ với chúng ta qua các tầng lớp. Các lớp ngoài cùng là những sản phẩm và đồ vật nhân tạo tượng trưng cho các giá trị sâu hơn, cơ bản hơn và các giả định về cuộc sống. Các lớp khác nhau không độc lập với nhau, mà bổ sung cho nhau.

Các ý nghĩa chung là cốt lõi của văn hóa được con người tạo ra, được kết hợp với con người trong một nền văn hóa, mặc dù chúng vượt lên con người trong chính nền văn hóa đó. Nói cách khác, các ý nghĩa chung của một nhóm là nằm trong nhóm và khiến họ lý giải sự vật theo những cách riêng, nhưng cũng sẵn sàng bị thay đổi nếu các “giải pháp” hiệu quả hơn với các vấn đề sống còn của nhóm xuất hiện.

Các giải pháp cho ba vấn đề phổ biến mà loài người phải đối mặt đã phân biệt nền văn hóa này với nền văn hóa khác. Các vấn đề - mối quan hệ của con người với thời gian, tự nhiên và với những người khác - được loài người chia sẻ; các giải pháp của họ thì không. Các giải pháp này phụ thuộc vào nền tảng văn hóa của nhóm liên quan. Các hạng mục văn hóa nổi lên từ những giải pháp các nền văn hóa chọn sẽ là chủ đề cho bảy chương tiếp theo. Ý nghĩa quan trọng của chúng đối với các mối quan hệ công việc, các công cụ quản lý và các cấu trúc tổ chức cũng sẽ được khám phá.