ChúngTa.com

Nhiều giám đốc của ta hiện nay mong muốn có một cuộc cách mạng về quản lý trong doanh nghiệp để nâng cao tính hiệu quả và tăng khả năng cạnh tranh. Họ làm đủ việc, nào là thay đổi nhân sự, nào đi học tập ở nước ngoài, nào lấy chứng chỉ ISO… Song nhiều trường hợp đã mang lại kết quả đáng buồn.Tại sao vậy? Tác giả Nguyễn Ngọc Bích đã phân tích một cách cặn kẽ, thậm chí đã mổ xẻ từng tế bào của mỗi loại hình quản lý, so sánh từng mẫu AND để phát hiện ra căn nguyên của những thất bại trong quản lý xí nghiệp ở ta.

Chúng tôi xin hân hạnh giới thiệu với bạn đọc bài viết này. Bài viết gồm 4 phần:

• Phần I: Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh - tổ chức theo sự thuận tiện.
• Phần II: Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý.
• Phần III: Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO.
• Phần IV: Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta.

Phần I. Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh

Tổ chức theo sự thuận tiện

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản lý xí nghiệp (QLXN). Từ hơn 10 năm nay, các sinh viên và giám đốc Công ty đã học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý. Tuy nhiên, nếu cơ thể có phản ứng mang tính bản năng sinh tồn, đẩy những vật lạ được cấy ghép vào nó thì trong quản lý, trình độ QLXN cũng không cho phép tiếp thu và sử dụng những kiến thức không tương thích. Vậy vấnđề không phải là có kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thích hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm được thì phải xác định các đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cách so sánh nó với cái tương tự ở nước ngoài, nơi xuất phát của những kiến thức quản lý hiện đại. Đó cũng là một cách để biết ta là gì và đang ở đâu.

Để phân biệt xin dùng từ "quản lýxí nghiệp”(QLXN) để chỉ về cách quản lý của ta và "quản trị kinh doanh”(QTKD) để nói về cái của người. Cả hai đều được hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành trong một Công ty hay một doanh nghiệp. Mô hình QLXN ở ta được hình thành 1 trong khuôn khổ của các xí nghiệp quốc doanh (XNQD), bây giờ là doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), và từ đó lan sang các Công ty tư nhân (CTTN). XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn. Từ đó cho đến năm 1976 thì mô hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp. Nó có một số khuyết tật mà vào năm1976, nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ 20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: phân tán, không đồng bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém trách nhiệm. Văn bảnpháp luật đầu tiên quy định về XNQD một cách cơ bản có lẽ là Nghị định 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ của xí nghiệp công nghiệp quốc doanh. Đặc điểm của QLXN thời đó là không có sự phân biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP. Việc này chỉ là hạ thấp vai trò quản lý ở tầm vĩ mô và mở rộng quyền tự chủ của cơ sở.

Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT. Trong văn bản này, cơ cấu của XNQD gồm có đại hội công nhânviên chức, hội đồng xí nghiệp và giám đốc Đến năm 1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc, bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế toán trưởng và các phòng, ban chuyên môn, chức năng), đại hội công nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội. Riêng ở trong các Công ty lởn có thêm hội đồng quản trị. Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết hóa trong nhiều giáo trình xuất hiện sau năm1990. Những giáo trình nàyđã du nhập nhiều ý niệm của QTKD. Tuy nhiên, vì tình trạng của các XNQD, các giáo trình thường chỉ là những chuyên đề có tính bổ túc cho một vài kĩnh vực riêng rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn, bảo toàn vốn, hạch toán kinh doanh... Mục đích là "góp phần đổi mới công tác tổ chức và quản lý xí nghiệp theo cơ chếmới, phục vụ nghiên cứu tham khảo của cánbộ kế hoạch và quản lý trong XNQD". Các giáo trình nàykhông trình bày QTKD một cách trọn vẹn như sách vở ở bậc Đại học của các nước phát triển.

Với một quá trình như thế, mô hình QLXN có những đặc điểm gì?

Mô hình này gồm 5 đặc điểm sau:

- Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh.

- Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống

- Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng.

- Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.

- Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc.

Phần lớn những đặc điểmkia đã được biết nhiều, ở đây chúng tôi chỉ đề cập hai đặc điểm sau cùng vì chúng cũng đã lan sang các CTTN.Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đã phát triển theo sự thuận tiện. Thật vậy, khiđược cử làm giám đốc một xí nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư sản cũ, nhờ kiến thức sẵn có, ông giám đốc sẽ đặt ra các phòng hành chính, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Ở đây tên của các công việc giúp ông lập ra cơ cấu tổ chức. Gọi công việc theo tên nên ông không để ý đến tính chất của chúng; việc nào đòi hỏi trí óc, chân tay, và nhiều hay ít. Khi xí nghiệp hoạt động, phòng kế hoạch tính toán chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Công ty đặt mua. Khi có yêu cầu này, ông giám đốc không nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phòng kế hoạch đi mua luôn. Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách dễ, thật là thuận tiện. Từ đó phòng kế hoạch - vật tư ra đời. Thứ đến, Công ty phải tuyển lao động, ông thấy việc đó chỉ là làm giấy tờ còn tuyển ai thì do ông định. Sẵn có phòng hành chính, ông bèn giao cho nơi nàyphụ trách. Ông nghĩ giữ công văn giấy tờ thì cũng giữ bồ sơ cá nhân luôn cho tiện. Từ đó có phòng hành chính - tổ chức. Hai thí nghiệp đã phát triển theo sự thuận tiện. Ông giám đốc làm vì thấy thuận tiện. Cứ đà đó, xí nghiệp có phòng kỹ thuật nắm luôn kho vật tư kỹ thuật. Phòng hành chính cũng có kho riêng chứa vãn phòng phẩm.

Xí nghiệp có tới ba cái kho và vì thế nó đã không làm nảy sinh nhu cầu phải có một người chuyên phụ trách mua bán (purchasing manger) chung cho xí nghiệp. Nếu được hướng dẫntheo sự hợp lý, ông giám đốc đã thấy làm kế hoạch là công việc trí óc, đi mua hàng là việc chân tay, hay ba loại hàng đều là hàng hóa cả và để chung một chỗ được. Và như thế ông đã có thể nhập ba nơi đi mua hàng làm một, để rồi chỉ có một nhà kho và một người phụ trách mua bán cho cả Công ty. Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vì mua nhiều, và thôngthạo trong việc chọn hàng. Tương tự, phòng hành chính - tổ chức giữ giấy tờ nênđã không làm nẩy sinh một giám đốc nhânsự, một người không những chỉ lo tuyền dụng mà còn phụ trách phát triểntài năng.Với tổ chức như thế mà bây giờxí nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhân lực" hay về kỹ thuật mua sắm hàng hóa thì là phí phạm. Hơn thế nữa, những ai đã được đào tạo về các mặt nàymà về xí nghiệp làm thì cũng sẽ chẳng bao lâu ngồi chơi xơi nước.

Tuy vậy, sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp. Ông cũng cầnnó vì một nhu cầu tâm lý của mình. Ông đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều hơn là tài năng của chính ông. Thành công của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là khả năng kinh doanh. Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mô hình QLXN không có ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng. Tuy nhiên, vì ôm đồm nên không biết nguyên tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ.Một trưởng phòng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký công đoàn...Thế nhưng, nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền. Ông giám đốc luôn luôn có một ông phó bên cạnh. Có khi ông phó có uy hơn ông giám đốc về mặt chính trị. Vì thế để cho yên ổn, ông thỏa hiệp bằng cách chia cho ông phó toàn quyền phụ trách một mảng công việc nào đó trong xí nghiệp.

Việc ông giám đốc không quan tâm đến chuyện ủy quyên cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý tổ chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn. Ởđó chỉ có chủ tịch quyết định, các giám đốc sở là tham mưu. Như thế, mô hình QLXN hoạt động theo các nguyên tắccủa một cơ quan hành chính. Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, không có ai vượt trội để ảnhhưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với nhânviên, nênXNQD không thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanhnghiệp nếu có thì các nơi đều giống nhau. Thí dụ, khi xí nghiệp có vấnđề gì liên quan đến công luận thì người xuất hiện thường là phó giám đốc.

Mô hình QLXN như vậy ít nhiều đã tồn tại ở ta. Có thể có những nơi, nhưnhững ai đã có chứng nhận ISO, đã chuyển đổi mô hình nàytrong một mứcđộ nào đó. Nhưng số DNNN có ISO chưa là bao. Trong khi QLXN của ta như thế thì mô hình QTKD ở các nước phát triển có một quá trình khác.

Phần II. Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhânlập nênvà mối quan tâm của họ là lời lãi. Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lúc đầu cũng phát triển theo sự thuận tiện, nhưng về sau nó từ từ chuyển sang sự hợp lý vì vấn đề chính của chủ doanh nghiệp là làm sao gia tăng năngsuất lao động.

Adam Smith trước cuộc cách mạng công nghiệp đã quan sát và ghi lại việc phân công trong sảnxuất. Nhưng vào lúc này, kỹ thuật quản trị còn rất đơn sơ. Người ta tinrằng các nhàlãnh đạo doanh nghiệp là do trời sinh ra chứ không thể đào tạo mà có. Đến cuối thế kỷ XIX, công nghiệp phát kiến mạnh làm nảysinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết các nguyên do tiềm ẩnchi phối hoạt động của người lao động. Điều đó dẫn tới sự phát triển các kỹ thuật quản trị.

Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiên thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương áp dụng phương pháp khoa học để phân tích công việc. Ông xem xét từng động tác của người thợ, đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị công việc cơ bản" (basic works unit) và khoán việc.

Tiếp đó, Frank và Lilian Gilbreth, giáo sư Mỹ, nghiên cứu các cử động để phân tích công việc và tìm cách làm gia tăng hiệu quả. Henry L.Gantphụ tá của Taylor nghĩ ra sơ đồ Gant để ấnđịnh thời gian thực hiện công việc và làm cơ sở cho việc thưởng công. Henri Fayol, kỹ sư Pháp, nêu lên sự khác biệt giữa cấp trông coi (supervisory) vàcấp quản trị (manage) và do đó làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị. Theo ông, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Ông cũng đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và tất cả những điều này ngày nay vẫnđược áp dụng. Những tác giả trên đã tạo nên Phái cổ điển.Các trước tác của họ cùng sự ứng dụng chúng diễn ra trong khoảng những năm 1930.

Phái cổ điển chú trọng vào công việc làm của người thợ. Họ cải tiến được cách làm việc nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chán chường vì công việc đơn diệu. Thợ phản ứng bằng cách nghỉ việc. Để ngăn chặn, các chủ doanh nghiệp thuê chuyên gia tìm nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục. Do việc này, một trường phái khác xuất hiện và tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc của người thợ. Họ nghiên cứu hành vi và tâm lý của người thợ, đó là Phái hành vi.

Một người nổi tiếng trong phái nàylà Elton Mayo, giáo sư người Úc. Ông chủ trương muốn gia tăng hiệu quả của người thợ thì phải chú ý đến khía cạnh nhânsinh của công việc. Khác với Phái cổ điểnchú trọng vào công việc và chủ trương dùng biện pháp thưởng, phạt để gia tăng năng suất, Phái hành viquan tâm đến việc đối xử với người thợ. Để phân biệt hai phái này, Douglas M. Mc Gregor, giáo sư Mỹ, đã gọi lý thuyết của Phái cổ điểnlà X, của Phái hành vilà Y và đề nghị các nhàquản trị chú trọng đáp ứng các đòi hỏi tâm lý của người lao động.

Trong thế chiến thứ II, vì phải sản xuất để đáp ứng nhu cầu chiến tranh, các chuyên gia quân sự Mỹ đã đưa khoa học vào quản lý và thực thi trên diện rộng. Họ cho rằng có thể hữu hiệu hóa tổ chức và làm gia tăng sảnlượng bằng các phương pháp khoa học và sử dụng mô hình toán học. Nguời tiêu biểu cho phái nàylà Herbert Simon, giáo sư Mỹ.

Như vậy là đã có ba trường phái về quản trị học và đến lúc nàylà có thêm một phái thứ tư. Pháinàychủ trương không nhất thiết phải làm theo một phái nàomà thấy cái nàohay nhất thì dùng, sau khi đã phân tích tình hình, nêu lên vấn đề, tìm ra giải pháp, cân nhắc các chọn lựa. Thực hiện rồi sẽ đánh giá và sửa đổi, nếu cần.

Những trường phái nàyhiện diện từ nước Mỹ trong các thời kỳ khác nhau, trong khi, vào cuối thập niên 1950, Nhật Bảnnổi lên như là một cường quốc kinh tế. Nguời Nhật có cách QTLD của họ. Cách đó đã được nghiên cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản của người Nhật là thuyết Z. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sự đồng thuận của tùng nhóm và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ không dựa trên cá nhân.

Những lý thuyết trên lầnlượt được đưa vào các trường Đại học và tạo nênmôn QTKD từ đầu nhũng năml950. QTKD lúc đầu nhắm vào hiệuquả sảnxuất nhưng sau đó, do nhu cầu của các doanh nghiệp, nó được mở rộng sang các lĩnh vực khác như tiếp thị, quản trị tài chính… Người Mỹ đi đầu trong việc ứng dụng các nghiên cứu về quản trịvào thực tiễn rồi từ đó lansang các nước khác. Hệ thống kiến thức, kỹ năngQTKD ban đầu chỉ nhằm giải quyết các vấn đề thực tế của các doanh nghiệp, sau đó nó mới trở thành một ngành học. Nhìn chung, đây là một quá trình sống động: thực tế làm nẩy sinh nhu cầu nghiên cứu - kết quả, nghiên cứu biến thànhlý thuyết - lý thuyết được áp dụng trở lại vào thực tế, được bổ sung theo yêu cầu của thực tế và được đem áp dụng trở lại. Ta gọi hệ thống các kiến thức, kỹ năngnói trên làQTKD₁.

Để thực hiệnQTKD₁, các công ty thường lập ra các quy định nội bộ gọi là các cẩm nang (manual) và thường có các cẩm nang sau dây:

(l) Sơ đồ tổ chức Công ty: xác định các bộ phận khác nhau trong Công ty và được ấn định theo sự hợp lý.

(2) Mô tả công việc theo các chức vụ khác nhau: xác định nội dung của từng công việc ở trong Công ty.

(3) Thể thức điều hành tiêu chuẩn - standard operating proceđures - hay "SOP”: ấn định cách thức giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng một bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng của mỗi bộ phận.

(4) Chính sách Công ty: ấnđịnh những vấn đề lớn áp dụng chung trong Công ty như cho vay tiền mua nhà, mua chứng khoán, giao thiệp với bên ngoài.Và cả nguyên tắc xử lý khi có chuyện… quấy rối tình dục...

(5) Cẩm nang nhânviên: xácđịnh quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động .

(6) Các cẩm nang chuyên môn khác như: thủ tục kế toán, mua bán hàng hoá…

Khi soạn những cẩm nang này, người ta áp dụng những nguyên tắcvà lý thuyếtQTKD thích hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty mình. Nhờ các quyển cẩm nang này, việcQTKD tại một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sỏ hợp lý. Người chủ đưa vào đó những hoài bão của mình, từ đó tạo nêntriết lý kinh doanh của Công ty, ấn định cách cư xử cửa các nhânviên với nhau, cách giải quyết công việc, từ đó tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Điều cần nhấnmạnh là tính chất cơ bản củaQTKD₁ là sựhợp lý. Nó làm cho những công việc cùng tính chất được xếp chung với nhau dễ dàng vào một bộ phận, ấy là sự tập trung hóa,làm mãi một loại công việc thì trở thành chuyên môn, ấy là quá trình chuyên môn hoá,khi đã chuyên môn hóa rồi thì người ta dùng cơ chê, dùng máy móc thay cho người, đó là quá.trình tự động hóa.Mô hình QLXN dựa trên sự thuận tiện rất khó, nếu không phải là không thể tạo ra được những quá trình như vậy.

Nhờ các cẩm nang,khi Công ty mở rộng và trở thành Công ty mẹ với nhiều công ty con đẻ trên nhiều lãnh thổ khác nhau thì họ vẫn giữ được nềnếp điều hành của Công ty mẹ. Tất nhiên khi Công tycon ở các nơi khác nhau thì các quyển cẩm nangcũng được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh địa phương, nhưng chỉ là đổi cách thực hiện chứ không đổi nguyên tắc, triết lý, văn hóa Công ty.

Khi các thể thức đã được thiết lập trong những Công ty con thì việc thi hành chúngđược Công ty mẹ kiểm tra (audit) theo định kỳ. Người chủ cử chuyên viên đi kiểm soát.Theo kỳ hạn, họ tìm xem các thể thức điều hành ở Công ty con có được làm đúng theo cẩm nangkhông. Có hai loại: kiểm tra việc điều hành (operational audit) và kiểm tra tiền bạc (financial audit). Mục đích là xem có làm đúng theo cẩm nang hay không; chứ không phải chờ đến khi có sai sót, hay có đơn tố cáo. Chính nhờ các cuộc kiểm tra này, các Công tytrong hệ thống có được hoạt động giống nhau, khiến cho từ Công ty mẹ người ta có thể hoạch định chiến lược kinh doanh cho toàn hệ thống, đến mỗi Công ty con.