ChúngTa.com

Phần III. Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO

Với sự đồng bộ của QTKD1, người ta giải quyếtđược vấn đề hữu hiệu và hiệu quả của sảnxuất. Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm không chỉ đạtmà còn phải gia tăng chất lượng. Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng sản xuấtngày hôm nay ít nhất vẫnphải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửanăm. Khởi đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máybay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạtvà duy trì chất lượng. Sauđó yêu cầu nàyđược mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác. Và để làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm1987.

Nội dung chính thức của nó là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa”.Cách làm của nó là:
(1) đạt chất lượng đòi hỏi và
(2) giữ không cho giảm sút trong những lần sản xuấtkhác nhau.

Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngànhđưa ra. ISO hiện diện trong các doanh nghiệp để làm việc 2. Nền tảngcua nó vẫn là QTKD1. Từ cái nềnnày, ISO phát động hai công tác mới:

Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất. Nó coi việc sản xuất không chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sảnlượng ... mà thêm vào đó mục đích của công việc cái mà công việc phải đạtvới, và được gọi là chất lượng. Đấy là triết lý của ISO.

Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuấtmà còn phục vụ người tiêu dùng. Từ yêu cầu thực tế này, ISO dưa triết lý của mình vào trong quá trình sản xuất và đến tậntừng người. Trước kia khi sảnphẩm nằmtrên dây chuyền sản xuấtvà được giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là công việc được chuyển giao giữa haingười, thí dụ từ B sang C. Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách củaB. Vẫnngười cũ nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở htành khách hàng của B. Đó là một sự thay đổi khiến tạo ra một tác động tâm lý trong B, anhta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng của mình đạt chất lượng để không bị C là khách hàng từ chối. Đó là cách hành động của ISO. Sản xuấtlà một vòng tròn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởngkhác nhau và ở những vùng khác nhau. Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng sẽ là khách củaA đang sản xuất ở mộtnơi nàođó mà sẽ giao hàng cho B. ISO nhậnviệc sản xuấtkhông còn theo từng xí nghiệp riêng lẻ và theo một quá trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất và cuối cùng là người tiêu dùng. Do đó nó thay đổi QTKD1 từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao nhiêu) sang quản trị theo quá trình. Triết lý mới. hành động mới thì phải có sách mới, ISO gọi sách nàylà sổ tay chất lượng. Số này ghi tóm tắt thủ tục và quy trình thực hiện, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận. Thủ tục và quy trình kia chính là những cái nguyên thủy đã được thiết lập trong các cẩm nangcủa QTKD1. Nếu không có những thể thức nguyên thủy này thì ISO sẽ không bao giờ làm dược quyển sổ tay chất lượng. Nó không thiết lập nên quy trình mới và chỉ bổ sung quy trìnhnguyên thuỷ bằng cách đưa ra những câu hỏi đế nếu quy trình nguyên thuỷ chưa có thì thêm vào. Sở dĩ ISO làm được là vì những thể thức điều hành đã phát triển lâu dàivà do vậy người ta khám phá các trường hợp làm giảm chất lượng. Để ngănchặn việc giam chất lượng ISO nói là “phòng ngừa”, ta sẽ gọi quản lý chất lượng theo ISO là QTKD2 và ta thấy nó phát triển trên nềntảng của QTKD1. Tuy nhiên có haiđiểm cần thêm.

Một là, ISO chỉ bổ sung cho các quy trình nguyên thủy mà quy trình này lại có nhiều phần, nhiều loại. ISO hóa được thực hiện cho từng phần một, tùy doanh nghiệp định, như sản xuất, giao hàng…

Hai là, ISO không phổ biến ở Mỹ, đẫu rằng nơi này nêu lên yêu cầu về chất lượng đầu tiên. ISO được dùng ớ Châu Âu vì ớ đó có nhiều nước nênhọ phải giống nhau thông qua một cái gì là tiêu chuẩn Mỹ có những tiêu chuẩn riêng.

Sau năm1990, nềncông nghiệp Mỹ phải thay đổi nhiều vì cuộc chiến tranhlạnh chấm dứt, công nghiệp quốc phòng bị giảm sút, công nghệ tin học phát triển , các doanh nghiệp bị buộc phải cắtgiảm chi phí để tồn lại trong khung cảnh cạnh tranh mới. Vì thế, các Công ty phải tái cấu trúc (re-engineering). Có một quyển sách nối tiếng là "Tái lập Công ty" bán rấtchạy ở Mỹ vào những năm 1993 -1994. Các tác giả đề nghị cách tái lập Công ty dựa trên ba yêu cầu vừa mới phát sinh là:

(l) khách hàng là người quyết định,
(2) cạnh tranh quyết liệt hơn và
(3) phải thay đổi.

Sự thay đổi các tác giả đề nghị là chín thứ thí dụ, đơn vị công tác phải đổi xử phòng chuyên môn thànhđội công tác, tính chất công việc từ đơn giảnhoá thànhđa dạng hoá, vai trò của người lao động từ người bị giảm sútthành người được uy quyền,cơ cấu tổ chức Công ty từ hình thànhsang bằng phẳng, cánbộ Công ty từ người điều hành sang lãnh đạo...Ta gọi sự tái lập nàylà QTKD13. Nó là sự tái lập áp dụng cho mô hình QTKD1 hoặc QTKD2.

IV. Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta

Tuyệt đại đa số các Công ty tư nhân(CTTN) ở ta ra đời năm 1990 đều áp dụng môhình QLXN của XNQD. Lý do là vì (l) về mặt gốc gác các Công ty này xuất phát từ các hợp tác xã, tổ sản xuất, hay Công ty hợp doanh có trước kia,(2) do hoàn cảnh, các giám đốc CTTN khó lòng biết một mô hìnhQTQD nào,(3) rất nhiều người trong số Chủ nhânvà nhữngngười nắmchức vụ cao trong các CTTN xuất thân từ XNOD, và họ không thể thoát ly khỏi mô hình quen thuộc đó trong suy nghĩ. Có thể nói chủ nhâncác CTTN ớ ta bỏ tiền túi mình ra như các chủ tư bản, nhưng việc quản lý của họ lại chỉ có thể đi theo mô hình của XNQD vẫn là nơi mà ở đó giám đốc nhậntiền từ một người khác. Vì có độ chênh này nên ở nhiều CTTN, các bà vợ của các chủ doanh nghiệp nắm việc quản lý tiền bạc, CTTN thể hiện tính chất “của chồng công vợ”.

Với gốc gác như thế, mô hình QLXN ở các CTTN có các đặc trưng sau:

1. nó cũng phát triển theo sự thuận tiện,
2. nhưng người được cử nắmgiữ các vị trí quan trọng là người thân tín của chủ nhânvà họ thường được giao kiêm nhiệm nhiều chức vụ,
3. ít có việc ấn định công việc theo chức năngcác bộ phận mà thường là giám đốc giao việc cho từng người tùy theo sự đánh giá và tin cậy của mình và
4. các bà vợ chia sẻ quyền bính với chồng.

Ba đặc trưng đầu của việc QLXN ở các CTTN thì cũng giống như ớ XNQD, nếu có khác chỉ là khác về hệ quả ở đây chúng tôi chỉ trình bày các hệ quả thường thấy ở các CTTN.

Vì phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một CTTN khi hoạt động thường đứng riêng rẽ, giống như những cánh hoa của một bông hồng, sự liên lạc hàng nganggiữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhậnlệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nênsự ghen tị giữa các trưởng bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngũ chơi. Ở XNQD sự ghen tị không lộ rõ vì các trưởng bộ phận đều có địa vị chính trị, nênhọ có một chỗ dựa khác. Thành ra trong CTTN, để tồn tại các trưởng bộ phận phải lấy lòng giám dốc bằng cách hiểu ý ông ta và làm y lệnh. Nghe lệnh kiểu đó thì ít có sáng kiến và không cảm thấy có đòi hỏi tự thân phải trau dồi nghề nghiệp. Cũng do điều này, kỷ luật làm việc ở các CTTN chặt chẽ hơn các DNNN.

Khi hoạt động Công ty còn nhỏ bé thì mô hình kia tốt vì giám đốc kiếm soát được mọi việc. Nhưng khi Công ty phát triển, giám đốc thường gặp một số khó khăn. Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng góp ý kiến và phụ giúp giám đốc đắc lực, nếu có thì cũng không nhiêu. Giám đốc dù có uy quyền thì nhiều khi vẫnphải đích thân kiểm soát. Thứ hai, giám đốc bỗng thấy công việc thì nhiều, người thì thiếu, việc gì mà mình không ngó vào thì vẫnnằm nguyên và cảm thấy mình trở thành một người phải lăn tảngđá lớn. Thứ ba, giám đốc phải luôn thay đổi tổ chức Công ty nhằm đáp ửng với những thách thức và áp lực mà cá nhânmình phải đương đầu. Hậu quả là ông phải ra chỉ thị nhiều hơn và cưỡng chế thi hành chúng bằng cách sa thải người. Họp nhiều và thay người xoành xoạch là hiện tượng thường thấy ở những CTTN đang trên con đường mở rộng thị trường. Tuy nhiên, những biện pháp kia ít thành công vì họp nhiều thì nhânviên sẽ phải vấtvả hơn vì họ không thể trì hoãn công việc hàng ngày. Sa thải nhiều thì nhânsự chủ chốt càng mất sáng kiến. Thải nhiều người cũ thì phải tuyển người mới và phải giải quyết nhiều vấnđề kèm theo. Khi tình hình nhânsự lâm vào tình trạng nàythì triển vọng phát triển của Công ty không còn cao.

Ngoài ra, trong một số Công ty còn có bà chủ. Bàchia sẻ quyền bính của chồng, nhânviên có thể lấy lòng bà đế có chỗ dựa che đỡ áp lực của ông. Và thế là họ "làm chính trị"! Hành động của họ không phải cho lợi ích Công ty mà cho sự antoàn việc làm của mình. Vì cả hai ông bà đều có quyền, còn nhân viên phải chọn cách của riêng mình nênngay ớ trong CTTN, nơi nàomà bà chủ có vai trò quan trọng thì không thế thiết lập một vănhóa Công ty.

Trên đây chỉ là phác họa một vàinét phổ biến trongQLXN của CTTN. Phác họa nàycó thế bị chỉ trích là thái quá. Chắc chắn có những Công ty không trải qua quá trình đó vì cơ cấu của họ đã dược hướng dẫnbởi sự hợp lý ngay từ đầu, hoặc đã được điều chỉnh trong quá trình. Tuy nhiên, nếu cùng mộttiêu chuẩn khách quan, thì có thể nói rằng những Công ty nàochưa lập xong bộ cẩm nangnhư các Công ty trong QTKD1 thì họ vẫncòn ở tình trạng QLXN.

Vấn đề của chúng ta

Qua sự so sánh ở trên chúng ta thấy một số điều.

Thứ nhất,mô hình QLXN và QLKD1 khác nhau về nên đangphát sinh và tính chất hoạt động. Mô hình QLXN sẽ rất khó dẫnđến việc quản trị bằng điện toán,ngoại trú công việc kế toán (vốn là sự sắp xếp những con số theo từng loại) và máy móc thiết bị hoạt động theo dây cư uyên (vốn không thể canthiệp vào bấtkỳ công đoạn nào). Và dù có làm rồi mà Công ty chưa thiết lập được một cơ chế điều hành theo hàng ngangvà tự động giữa các bộ phận khác nhau thì hoạt động cũng chưa hữu hiệu và “đầu vào" của các máy điện toán luôn bị trục trặc. Các website của các Công ty Việt Nam thường bị chê là nghèo nànvì chúng không có một đầu vào vụ động và liên tục. Chúng ta thường nghe nói về "hệ thống thông tin quản lý" (management information system) Nhưng kỹ thuật này chưa phát triển ở các Công ty áp dụng mô hình QLXN. Mô hình nàykhông đủ hợp lý để chuyên viên có thể viết được các chương trình điều hành.Điều nàycũng giải thích tại sao công nghiệp phần mềm của tachưa phát triển.

Thứ hai, QLXN khó lòng cai đến được bổ nó cáchdu nhập, và áp dụng các kiến thức xuất phát sử mô hìnhQLKD 2 và 3. Về mô hìnhQLKD2 thì ở ta hiện có khoảng gần 1.000 doanh nghiệp có chứ chỉ ISO. Đó là một cố gắng nhảy từ QLXN lênQLKD2.Được cấp chứng chỉ không khó lắm vì nó cho đòi hỏi cố gắng mong một giai đoạn, nhưng nếu chí có một số hoạt động nàođó cua Công ty được lão hóa thì chưa chắc Công ty đã duy trì được chúng nếu không tự nângcấp mình lênQLKD. Câu lạc bộ ISO ở thành phố Hồ Chí Minh náo nhiệt mội thời nayđã chuyển sang một tổ chức mang tên gọi khác là sự báo hiệu cho mình dạng nói lên. Đi từ QLXN lên đế có QLKD2 một cách vững bền thì sẽ khó khăn vìQLKD2 được xâydựng lênQLKD1 chứ không phải QLXN. Có một vị giáo sư, trong một quyển sách của mình đã kể lại rằng, khi ông dạy ISO 9000 thì có nhiều giám đốc phản biện là khó áp dụng vào các doanh nghiệp. Việc này muốn làm phải đổi mới công nghệ, cầncải tổ lớn. Ông đã trả lời là ISO 9000 là các tiêu chuẩn vê quản trị, nó liên quan đến con người. Và về việc nàythì có hai cách: một là kèm cặp chặt chẽ, hai là huấn luyện cho họ kỹ càng, ủy quyền cho họ cho họ, để họ tự quản trị lấy công việc và ISO áp dụng cách sau. Ông nói đúng, quy thiên sự ủy quyền không tồn lạitrong QLXN. Ông đang nói vêQLKD1!

Sựkiện quyển "Tái lập Công ty" đề cập ở trên đã bánrất chạy ởta tái bảnđến 7lần) cho thấy nhiều người muốn cai đến QLXN bằng cách tái lập Công ty". Rấttiếc cái nàykhông dành cho QLXN.

Thứ ba, muốn chuyến mô hình từ QLXN sangQLKD1 thì việc vậndụng các kiến thức trongQLKD1 và 2 dạy ở các trường sẽ không giúp là bao. Bởi đó là kiến thức đương đại ở những nước khác, được dạy cho sinh viên đế khi ra trường họ áp dụng trong mô hìnhQLKD1 và 2. Kiến thức chúng ta cần là những kiến thức giúp chuyển đổi từ QLXN sangQLKD1 và đó là khả năngphân tích. Nó gồm:

1. phân tích hoạt động của Công ty và các mục tiêu kinh doanh cần đạtđược,
2. tính chất của các quyết định được đưa ra trong Công ty và
3. mối tương quan giữa các cấp quản lý trung gian khithực hiện việc kinh doanh.

Để kết luận, tôi xin nhấn mạnh:

muốn cải tiến khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp của ta cần chuyển từ QLXN sangQLKD1. Công ty nào đã được cấp ISO thì cần hoàn tất những việc còn thiếu để thiết lập cho được mô hình QLKD1 kẻo mất chứng chỉ ISO trong lần kiểm tra định kỳ tới. Ở Mỹ bây giờ cách viết về quản trị là cho Website Management. Nói đến những từ này khi bàn về cải tiến việc QLXN ở ta phải chăng là một sự nhầm lẫn về chính mình?