Sức mạnh của sự tin cậy

01:09 CH @ Thứ Hai - 24 Tháng Bảy, 2006

Một khách sạn và dịch vụ tắm suối nước nóng Yamashiro (Nhật Bản) chất đống nợ nần tớigần 400 triệu Yên (khoảng 4 triệu đôla Mỹ). Làm thế nào để lấylại khách sạn này? Làm thế nào để lấy lại sức mạnh tinh thần cho nhân viên Công ty trên bờ phá sản? Anh quả quyết là có thể làm được. Anh là ai?

Hoshino năm nay 45 tuổi, người làm sống lại các khách sạn trên bờ phá sản. Khuôn mặt bình thản và tự tin, tác phong dứt khoát và nhanh nhẹn, trông anh thật bình dị với trang phục quần kaki, áo thun và chiếc cặp nhỏ gọn. Ít người nghĩrằng anh là một Giám đốc, một nhà tư vấn tài ba trong ngành dịch vụ khách sạn của Nhật Bản hiện nay.

Mọi người là chủ công việc của mình

Anh chủ trì buổi họp một toàn thể nhân viên của khách sạn. Mọi người chờ đợi một kế hoạch kinh doanh mới sẽ công bố từ một vị giám đốc mới.Nhưng không, anh tuyên bố: “Từ nay trở đi mọi người chính là người chủ công việc của chính mình. Mọi người có suy nghĩ gì hay thông báo ngay lập tức và thẳng thắn trực tiếp với tôi. Dù cho kết quá thế nào đi nữa tôi cũng sẽ chịu trách nhiệm tất cả".

Kết thúc ngày làm việc ở khách sạn Yamashiro, anh lại lên xe đến Shizuoka. Có một khách sạn đang gặp khó khăn. Họ mờianh đến giúp đỡ.Nhân viên ở đây đang rất lo lắng bất an rằng liệu có thể theo kịp êkíp lãnh đạo mới.Hoshino trực tiếp gặp gỡ và hỏi chuyện từng nhân viên. Tất cả thắc mắc uẩn khúc của nhân viên đều được lắng nghe cẩn thận và ghi chép lại vào máy tính.

Bí quyết của Hoshino

  • Không bao giờ nổi cáu với nhân viên.
  • Cam kết cao nhất.
  • Chịu trách nhiệm cao nhất.
  • Tin tưởng tuyệt đối và giao toàn quyền quyết định cho nhân viên.
  • Khuyến khích nhân viên suy nghĩ bằng hàng loạt câu hỏi.
  • Để nhân viên tự xây dựng chiến lược kinh doanh.
Giám đốc chẳng có gì là oai

Bắt đầu buổi họp, Hoshino bước vào phòng và tìm ổ cắm nối Internet vào máy tính. Hóa ra anh không có phòng riêng cho mình, anh xử lý công việc ở bất cứ đâu. Nếu ở Công ty anh ngồi làm việc tại bàn của những nhân viên đi vắng. TrongCông ty của anh, nhân vật chính là chính các nhân viên chứ không phải là vị giám đốc.

Một buổi họp khác thường tại khách sạn Yamashiro, mà trước đây chỉ giới hạn trong ban giám đốc. Bây giờ nó mở cửa cho bất cứ ai quan tâm, từ anh bảo vệ. chị dọn phòng cho đến cấp quản lý cao nhất. Mọi người bàn về bảng giá mớicho khách sạn. "Nên làm thế nào đây? " - Hoshino đưa mắt nhìn mọi người và chờ đợi câu trả lời. Anh không đưa ra quyết định nào cả. Đó là câu hỏi anh đặt ra trong suốt buổi họp. Không phải là áp đặt từ trên xuống dưới, mà là tự các nhân viên quyết định nên để ở mức giá nào. Mọi người bàn bạc thoải mái và dân chủ. Cuối cùng kết luận của mọi người là bảng giá đưa ra cần phái làm lại. "Ông ấy rất giỏi trong việc khuyến khích suy nghĩ của chúng tôi” - một nữ nhân viên hồ hởi sau buổi họp.

Bê ngoài của anh quá đỗi bình thường. Anh thích một trang phục thật thoải mái. Đây có lẽ là cá tính chăng? Trước đây anh cũng đa có phòng giám đốc riêng. Nhưng vì thường xuyên đi công tác cả tháng, đến khi quay về thì ôi thôi phòng của anh biến thành kho. Vì thế anh cho rằng phòng riêngcho mình là quá lãng phí.

Rồi anh lôi trong cặpra cho xem công cụ của mình, đó là một chiếc máy tính xách tay gọn nhẹ. Chẳng có sổ sách gì cả. Mọi thứ đều nằm trong cáimáy tính đó. Anh dùng máy ảnh kỹ thuật số chụp và lưu tất cả danh thiếp. Buổi tối đến anh mở máy ra đọc thư điện tử. "Một ngày tôi có thể nhận đến 1.000 mail, vì thế có cách gì để đọc hết được chúng ".Anh đánh dấu đó là những thư đặc biệt quan tâm. Còn lại hầu như anh chỉ chú ý đến đề mục của lá thư. Nếu thấy đề mục đáng chú ý anh mới đọc. Những thói quen ấy của anh rồi cũng bi bại lộ. Những nhân viên muốn anh đọc thư của họ đều cố gắng viết những đề mục rấi chú ý như “Sếp ơi, có việc nguy rồi!”.

Chức vụ cao nhất là trưởng nhóm

Trong những cuộc họp anh chuyển việc ra quyết định cho nhân viên. Bản thân anh chỉ làm người chủ trì cuộc họp để đảm bảo cho buổi họp diễn ra theo quy định hợp lý và khoa học. "Tôi nghĩ người mọi người sẽ tự hiểu quyết định đó có hợp lý hay không”. Và anh cũng thừa nhận, trong kinh doanh thì không thể biết trước được quyết định gì chính xác.

Trong tổ chức phòng ban, anh bỏ hẳn cấp đứng đầu mà chia thành từng nhóm theo chức năng. Trong mỗi nhóm chức năng mọi người nhóm đó tự bầu ra trưởng nhóm. Anh cho biết lý do vì sao sử dụng hình thức tổ chức này: “Trong phòng họp mọi người thường không ý kiến gì. Nhưng ngoài phòng hợp mọi người thường nó, tại sao người đó lai có lương cao hơn tôi, tôi cô thể làm tốt hơn người đó… Vì vậy, tôi sử dụng hình thức tổ chức này để chọn ra những người muốn làm. Mọi người làm việc không chỉ vì tiền mà cần được khích lệ về tinh thần”.

Hình thành nên phong cách của Hoshino

Bên bờ vực thẳm: Là con trai trưởng của một gia đình kinh doanh khách sạn. Sau khi tốt nghiệp Đại học tai Nhật anh sang Mỹ học chuyên ngành quản trị kinh doanh và làm việc vài năm cho một Ngân hàng ở đó. Năm 31 tuổi anh về Nhật tiếp quản Công ty từ cha. Lúc đó kinh tế Nhật đang suy thoái sau thời kỳ phát triển bong bóng. Công ty của anh lâm vào tình trạng hết sức nguy kịch.

Anh nôn nóng áp dụng những gì mình được học ở Mỹ vào để vực dậy Công ty. Mọi mệnh lệnh được phát đi từ giám đốc và nhân viên chỉ biết tuân lệnh. Nhưng anh đa lầm. Những nhân viên lâu năm phản đối ra mặt và lần lượt bỏ việc. Số người bỏ đi có lúc chiếm đến 1/3 số lượng nhân viên. Mặc dù đã tích cực tuyển dụng mới nhưng cũng chẳng ăn thua gì. Những nhân viên mới lại tiếp tục bỏ bỏ việc. .Tình cờ một hôm anh đọc được một dòng chữ viết nguệch ngoặc trên tường của Trung tâm tuyển dụng việc làm "Đến Công ty Hoshino chỉ có chết!". Ấn tượng về Công ty Hoshino là như thế đấy. Lương rẻ, tình trạng lao động khắc nghiệt. Và ông giám đốc độc đoán gia trưởng. Trong đầu anh day dứt. Làm thế nào để giữ chân được nhân viên?

Tình hình đã đến lúc cực kỳ khó khăn, nếu không có giải pháp thì nguy. TrongCông ty không còn nhân viên giỏi và giàu kinh nghiệm nữa. Công ty đã ở trong tình trạng nguy hiểm. Dù có tăng lương cũng không có người để làm. Vấn đề lớn nhất là làm sao để nhân viên ở lại. Công ty mở một quầy tuyển dụng ở một Hội chợ tuyển dụng mà kết cục cũng chẳng thấy có ai đến. Trong khi đó các quầy bên cạnh thì rất đông người.

Giao quyền - bước ngoặt vĩ đại: Anh bắt đầu suy nghĩ tìm cách thay đổi. Bắt đầu từ bộ phận phục vụ đám cưới. Anh để mắt đến Hori một thanh niên 31 tuổi là thợ chụp hình cười. Hori đã có thâm niên 10 năm làm việc. "Tôi rất ngạc nhiên khi được giám đốc giao trách nhiệm", Hori nhớ lại. Hori chưa bao giờ lãnh đạo người khác. Sau mỗi ngày làm việc, Hoshino ở lại và dạy Hori những kiến thức cơ bản trong quản lý. Và anh giao toàn quyền cho Hori. Thời gian đầu Hori hỏi Hoshino rất nhiều, nhưng sau đó những câu hỏi cứ thưa dần đi.Bộ phận phục vụ đám cưới đã đưa ra nhiều sáng kiến mới. Mọi người đã xây dựng buổi lễ kết hôn theo kiểu ChâuÂu có kèm phần mở sâm- banh. Không khí làm việc hoàn toàn khác trước. Trước đây chúng tôi chỉ biết làm theo mệnh lệnh của cấp trên và quy trình định sẵn, thì bây giờ chính chúng tôi tự mình định ra và điều chỉnh.Nhân viên của bộ phận dịch vụ đám cưới đều phấn khích với cách làm mới.Khách hàng ngày một đông lên.

Thông qua lần thành công đó Hoshino quyết tâm áp dụng triết lý mớivào Công ty. Nhân viên được giao quyền và tin tưởng sẽ nhiệt tình và phát huy hết khả năng của họ.

“Tôi hầu như không bao giờ nổi cáu với nhân viên”. Anh luôn động viên họ. Cho dù nghe kết cục thế nào anh cũng nhắc họ “Ngày mai thử suy nghĩ làm lại thế nhé!”. Như vậy bằng sự cam kết cao nhất, anh đã gánh vác rủi ro lớn nhất cho mọi hậu quả. Anh tin tưởng vào những người còn trụ lại với Công ty. Những người còn ở lại là những người không biết đi đâu, họ chính là nguồn lực quan trọng nhất trong tình huống khó khăn nhất. Làm sao để tự họ vực dậy lại Công ty, đó mới là sứ mệnh của người lãnh đạo.

Nhân viên tự xây dựng chiến lược kinh doanh

Khách sạn ở tỉnh Shizuoka đang trong tình trạng thua lỗ nặng nề. Hoshino đề nghị tất cả nhân viên tổ chức họp để tìm biện pháp vực dậy khách sạn. Chủ đề buổi họp để trả lời cho câu hỏi: Muốn khách sạn trở thành như thế nào, và nhằm vào tầng lớp khách hàng nào? Tự nhân viên khách sạn này phải đưa ra quyết định. Nhưng cuộc họp đã không đi đến đâu cả. Mọi người kể lể và đổ lỗi cho nhau. Yokoda, giám đốc khách sạn ngồi lặng đi không biết phải làm thế nào. Khách sạn đã 2 lần thay đổi giám đốc chỉ trong vòng 1 năm nay. Mỗi lần thay đổi đi kèm với phong cách kinh doanh khác nhau. Mọi việc chỉ trở nên rối như mớ bòng bong nếu cứ thay đổi soành soạch như thế.

Hoshino lục tìm các dữ liệu lưu trữ trước đây và phát hiện rằng, tuy lượng khách giảm đi nhưng vẫn có những khách hàng cũ quay lại với khách sạn. Đó là những cặp vợ chồng tuổi trên 60 và các gia đình có 3 thế hệ.

Làm thế nào để đưa ra được một chiến lược mà mọi nhân viên đều cảm nhận được?

Hoshino đề nghị triệu tập một cuộc họp những nhân viên quản lý chủ chốt tại Tokyo. Cả ngày hôm đó là dành cho thảo luận về định nghĩa khách hàng của khách sạn. Đầu tiên mọi người lúng ta lúng túng. Được Hoshino khích lệ, mọi người bắt đầu thoải mái nói lên những suy nghĩ của mình. Những ý kiến và suy nghĩ của mọi người đều được viết lên những tờ giấy to và dán lên xung quanh phòng họp. Mọi người nhìn vào đó tiếp tục thảo luận. Mọi người suy nghĩ rất lung và tự do đưa ra khái niệm của mình về khách hàng. Bằng kinh nghiệm làm việc của chính họ, cuối cùng thì mọi người cũng đi tới một định nghĩa, đó là các cặp vợ chồng già, các gia đình tổ chức lễ chúc thọ ông bà hoặc tổ chức ngày kỷ niệm của gia đình...

Nhũng câu hỏi dọn đường: Hoshino đặt tiếp câu hỏi " Vậy ai là người quyết định chọn khách sạn đi nghỉ? ".Sau một hồi suy nghĩ và phán đoán mọi người đều thống nhất cho rằng đó là người phụ nữ."Vậy thì nhân vật chính của chúng ta là ai?" - Hoshino hỏi tiếp. Mọi người đều đồng thanh " Là phụ nữcao tuổi nhất quyết định" .Nếu người này thoả mãn thì tất cả mọi người đều thỏa mãn. Mọi người đều kết luận là khách sạn phải tập trung vào đối tượng này. Đó chính là chiến lược của khách sạn. “Lần đầu tiên chúng tôi làm như thế này, chúng tôi đã hình dung rõ là phải làm thế nào”, một nhân viênphát biểu cảm tưởng sau buổi họp.

Hai ngày sau, Hoshino quay lại Shizuoka tổ chức cuộc họp toàn thể nhân viên của khách sạn. Buổi họp bắt đầu bằng một câu đó nhỏ “Ai là người thỏa mãn nhất trong số khách hàng của khách sạn?”.

Người thì xin gợi ý, người thì đoán già đoán non, cuối cùng thì một người bật ra "Là phụ nữ!".Anh chiếu hình các đối tượng khách hàng lên cho mọi người dễ hình dung và thảo luận. Sau một hồi bàn luận mọi người cho rằng nhóm khách hàng chủ yếu của khách sạn là những cặp vợ chồng già và gia đình có 3 thế hệ, nếu làm hài lòng người phụ nữcao tuổi nhất thì các thành viên trong gia đình sẽ hài lòng. Vậy phụ nữ cao tuổi thì thường hài lòng với dịch vụ gì? Trong các khâu dịch vụ làm thế nào để làm hài lòng khách hàng nữ cao tuổi này? ", Hoshino đặt tiếp câu hỏi và đưa tình huống thảo luận trong dịch vụ ẩm thực. Mọi người đã bắt đầu hình dung ra con đường mình phải đi.

Từ hôm đó trong khách sạn có một luồng sinh khí mới.Mọi người đều tập trung vào các giải pháp làm thỏa mãn khách hàng phụ nữ cao tuổi. Trong món ăn, họ làm những món ăn phù hợp khẩu vị cho đối tượng này. Họ tìm mọi cách để nhớ cả têngọi của khách. Không khí làm việc trong khách sạn thật hào hứng. Họ đã thực sự hiểu cần phải làm gì và làm bằng sự sáng tạo của chính họ.

Định nghĩa về chuyên nghiệp
  • Luôn luôn hướng đến sự hoàn mỹ.
  • Luôn không bằng lòng với những gì hiện có.
  • Luôn nhận ra những khiếm khuyết của mình và sửa cho đến khi hoàn mỹ.
Thế nào là "chuyên nghiệp"?

Sau buổi họp Hoshino lại lên đường. Anh nói" Họ đã hiểu cách làm chính từ ý kiến của họ. Tôi rất yên tâm, tôi có thể đi được rồi”.Hoshino lại tiếp tục lên đường tư vấn cho những khách sạn khác. Khi được hỏi về thế nào là "chuyên nghiệp” anh chia sẻ: “Chuyên nghiệp là luôn hướng đến sự hoàn mỹ, luôn không bằng lòng với những gì hiện có, luôn nhận ra những khiếm khuyết của mình và sửa cho đến hoàn mỹ". Một thoáng đăm chiêu, như một triết gia giọng anh trầm xuống: “Sự hoàn mỹ có thể không bao giờ có được, nhưng tôi thì luôn hướng đến nó”.

Nguồn:
LinkedInPinterestCập nhật lúc:

Nội dung liên quan

  • Giàu mà tiền nằm im là thua

    28/06/2006H. HTại sao tìm những người giàu ở Việt Nam lại khó hơn so với Trung Quốc đã làm thành công hơn 10 năm qua? Tại sao những người có tiền ở nước ta không dám công khai tài sản của mình? Đây là nội dung cuộc trao đổi của Bà Phạm Chi Lan, thành viên Ban Nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ, với chúng tôi...
  • 14 tiêu chí cơ bản về quản lý để đánh giá sự thành công một tổ chức

    06/05/2006Nguyễn Hữu NamNhằm hỗ trợ cho người đứng đầu các tổ chức (doanh nghiệp, cơ quan quản lý Nhà nước, viện nghiên cứu Trường Đại học...) đánh giá được mức độ thành công về công tác quản lý của tổ chức mình, chúng tôi xin giới thiệu 14 tiêu chí cơ bản để đánh giá sự thành công của một tổ chức...
  • Đã đến lúc cơ cấu lại doanh nghiệp?

    03/05/2006Nguyễn Ngọc BíchTheo sự tiến triển của doanh nghiệp, các phương thức quản trị doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi ngày càng mang tính khoa học hơn. Nhưng vấn đề là phải vận dụng mỗi phương thức cho phù hợp hoàn cảnh...
  • Thay đổi văn hóa công ty

    31/03/2006Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm. ...
  • Sự thay đổi phương thức quản lý trong nền kinh tế tri thức

    25/03/2006Nguyễn Vĩnh - Đỗ Phương (tổng thuật từ bài viết của Don Tapscott, Chủ tịch Alliance for Converging Technologies, tác giả của nhiều cuốn sách viết về nền kinh tế kỹ thuật số)“Sáng kiến và sáng tạo không ngừng”là đặc điểm lớn nhất của nền kinh tế tri thức. Quản lý đương nhiên phải có bước thay đổi cơ bản.
  • Càng chuyên sâu càng cần hợp tác

    17/03/2006Võ Đắc KhôiMột số Công ty trong nước gần đây áp dụng chỉ số ISO như là một biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm thay dịch vụ. Nhưng đối với nhà quản lý doanh nghiệp muốn xây dựng sự hợp tác giữa các cá nhân hay các đơn vị trong tổ chức với nhau thì ISO sẽ có thêm một điểm tốt...
  • Bệnh kinh doanh

    05/03/2006Đoàn Sĩ HiểnĐã bao giờ bạn gọi được thành tên 2 căn bệnh mà nhiều doanh nghiệp nước ta hiện nay mắc phải chưa?
  • Các bước chuẩn bị cho kế hoạch chiến lược

    21/02/2006Trương Thanh HằngQuá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra. ...
  • Văn hoá doanh nghiệp

    17/02/2006Võ Đắc KhôiDoanh nghiệp nào đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân và tập thể. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng.
  • Đạo kinh doanh cũng là đạo làm người

    02/02/2006Vốn là cán bộ đoàn, học sư phạm, tôi làm doanh nhân do… thời thế. Gọi nôm na là nghề chọn mình. Không được đào tạo bài bản, chỉ qua trường đời. Từ thực tiễn tôi có một góc nhìn riêng về đạo đức kinh doanh...
  • Khuyến khích nhân viên của bạn

    26/01/2006Nguyễn Thu HàNếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó. Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên của mình...
  • Kĩ năng cố vấn cho các nhà quản lí

    11/01/2006Trương Thu HàCác kĩ năng cố vấn hiệu quả là vô giá đối với các nhà quản lí.Trong khi rất nhiều nhà quản lí không muốn làm “những nhà cố vấn“ nhưng trên thực tế thì họ có những khách hàng thân thuộc rất tin tưởng họ khi cần những lời khuyên chuyên nghiệp.
  • Xây dựng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp

    10/01/2006Trung Dung & Xuân HàTrong những năm gần đây, khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp. Vậy thực chất văn hóa doanh nghiệp là gì? Tại sao lại phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp có giá trị?
  • Kiểm soát thành công

    09/01/2006Hoàng Quỳnh LiênBạn đã phải chiến đấu trong nhiều năm để đưa doanh nghiệp nhỏ của bạn phát triển. Bạn đã lập kế hoạch, tìm thị trường, bán hàng. Bạn đã dành rất nhiều thời gian mà không hề nghỉ ngơi. Sau đó, đột nhiên nó đến: thành công. Thỉnh thoảng vượt qua thành công còn khó hơn giải quyết thất bại...
  • Đằng sau những thất bại kinh doanh

    29/12/2005Một thống kê gần đây cho thấy có khoảng 62% các công ty mới khởi sự không thể kéo dài hoạt động của mình sau 8 năm. Tại sao có một số công ty thành công, trong khi một số khác lại thất bại? Mặc dù “mỗi nhà mỗi cảnh” và luôn tồn tại những “vận rủi” khác nhau, nhưng luôn có một số nguyên nhân chung nhất phía sau thất bại của 62% các công ty cũng như phía sau thành công của 38% các công ty còn lại.
  • Peter Drucker: Người tôn vinh nghề quản trị

    28/11/2005Phạm Vũ Lửa HạPeter Drucker được xem là nhà tư tưởng lớn về quản trị và kinh doanh của thế kỷ 20. Hiếm có vấn đề nào mà giới kinh doanh làm, suy nghĩ hay đương đầu mà ông chưa bàn đến. Ông đã sáng chế nhiều thuật ngữ và cổ xúy cho những khái niệm (ví dụ như "quản trị theo mục tiêu") nay đã đi vào ngôn ngữ hàng ngày của giới kinh doanh. Và nhiều ý tưởng sáng tạo của ông đã thành những phần không thể thiếu của nghề quản trị...
  • Sẵn sàng để thành công

    12/11/2005Trương T. Quỳnh TrangNgày nay, có hàng trăm doanh nghiệp thành lập mỗi ngày, bắt đầu lao vào cuộc cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận. Vậy thì, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đó, các doanh nghiệp mới thành lập cần chuẩn bị những gì để có thể tồn tại và phát triển?
  • Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định thành lập doanh nghiệp

    29/10/2005Trương Thị Quỳnh TrangCó thể nói thời đại ngày nay là thời đại của các doanh nhân. Họ đang thực hiện một cuộc cách mạng làm chuyển đổi nền kinh tế toàn cầu. Những sản phẩm họ sản xuất ra làm thay đổi cuộc sống của chúng ta. ...
  • CIO: Phải biết lắng nghe người khác!

    12/04/2005Khủng hoảng kinh tế, giá xăng dầu tăng vọt, mất việc, các dự án bị đình trệ...Trong bối cảnh như vậy, bộ phận CNTT tại các DN phải chịu cảnh ngân sách bị cắt giảm, người ít hơn trong khi phải làm việc nhiều hơn...
  • Bửu bối 6Đ trong quản trị doanh nghiệp

    26/12/2004Giả sử một ngày nào đó, bạn mệt mỏi với chuyện kinh doanh và muốn nhường quyền điều hành cho con cái, trợ tá hoặc thuê một nhà quản lý chuyên nghiệp để an tâm bước lên chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị...
  • xem toàn bộ