ChúngTa.com

Trò chuyện với Tiến sỹ Nguyễn Hữu Lam, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản trị (CEMD), Đại học Kinh tế TP. HCM

Hỏi: Được biết anh là một trong những người rất quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Hy vọng anh chia sẻ nhiều điều lý thú về lý luận lẫn thực tiễn của chuyện học tập tại doanh nghiệp.

Đáp: Trong điều kiện của môi trường kinh doanh hiện đại, thay đổi rất nhanh và cạnh tranh toàn cầu, PTNNL trở thành chuyện sống còn của tất cả các tổ chức. Bởi vì khi môi trường thay đổi nhanh và kiến thức tăng lên một cách nhanh chóng, ai học tốt hơn, học nhanh hơn sẽ là người chiến thắng. Mỗi người có một cách hiểu khác nhau về PTNNL, nhưng cốt lõi có hai điểm cần chú trọng: (1) học tập, và (2) nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của mỗi tổ chức và cá nhân.

Hỏi: Nhân nói chuyện học tập, gần đây khái niệm "tổ chức học tập " có vẻ thời thượng. Xin anh giải thích đôi chút?

Đáp: Phản ứng trước sự biến động liên tục của môi trường và khoa học công nghệ, thay đổi trở thành một yếu tố quan trọng giúp tổ chức thích ứng với điều kiện mới. Thay đổi ra sao, theo hướng nào? Có nhiều cách tiếp cận, ví dụ như quản lý chất lượng toàn diện (TQM), tái cấu trúc... Trong những cách tiếp cận đó, "tổ chức học tập" (leaming organization) được xem như một hướng quan trọng hàng đầu, bởi vì học tập tạo ra năng lực thích ứng với môi trường đầy bất trắc. Trước đây học tập được xem là hoạt động mang tính cá nhân. Nhưng nay, tổ chức được xem là một "cơ thể sống" thường xuyên phải hoàn thiện. Do vậy, tổ chức phải tạo ra những cơ hội để mọi thành viên liên tục học tập, chia sẻ kiến thức tích lũy được để giải quyết vấn đề cụ thể của tổ chức.

Hỏi : Nghe hơi phức tạp...

Đáp: Vâng, có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau. Tuy nhiên, giới chuyên môn đều thống nhất một chu trình của tổ chức học tập (Hình). Khi hành động, con người cần những ý kiến phản hồi và trên cơ sở đó họ sẽ suy nghĩ về cách họ đã thực hiện (Phân tích). Những người có suy nghĩ nghiêm túc sẽ thấy được các cơ hội để hoàn thiện cách giải quyết vấn đề (Chẩn đoán). Nhưng họ có làm hay không phụ thuộc vào chuyện họ có xem đó là việc của mình hay không. Vì thế, tạo ra sự gắn bó, sự tích cực nhiệt tình tham gia sẽ thúc đẩy họ ra quyết định về kế hoạch hành động cuối cùng. Tuy nhiên, việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân phụ thuộc rất lớn vào môi trường và những điều kiện cụ thể của tổ chức. Vì thế, tổ chức phải hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi để họ có những hành động mới có chất lượng và hiệu quả cao hơn. Nếu thực hiện tốt chu trình này thì hoạt động mới sẽ đạt hiệu quả cao hơn, và như vậy là việc học đã diễn ra.

Hỏi: Có ý kiến cho rằng chuyện học tại doanh nghiệp Việt Nam chưa đạt hiệu quả. Anh có nhận xét gì không?

Đáp: Tôi đồng ý với nhận xét này bởi vì trước hết việc học có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển; nó chính là nhằm để làm việc tốt hơn sống tốt hơn, chứ không phải là chuyện lớp lang và bằng cấp. Chỉ khi thực sự quan tâm tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức, cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân thì việc học mới có ý nghĩa và được thực hiện đúng.

Hỏi: Anh có thể nói rõ hơn?

Đáp: Chính doanh nghiệp có vai trò chủ động trong việc quyết định chuyện học của tổ chức mình. Thời gian qua, các doanh nghiệp chủ yếu dựa vào hệ thống giáo dục chính quy của nhà nước. Mà sự bất cập của hệ thống giáo dục ở ta đã được báo chí nói quá nhiều rồi. Không ai có thể thay các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề cụ thể của chính mình. Vì thế, doanh nghiệp cần phải biết mình muốn gì, cần gì để phát triển. Cạnh tranh về nhân tài đang trở thành một vấn đề lớn, nên các doanh nghiệp trên thế giới hiểu rằng họ phải tạo ra nguồn nhân lực cần thiết để giành thắng lợi trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu.

Hỏi: Như vậy, chuyện học của doanh nghiệp hoàn toàn mang tính tự phát, ai muốn làm sao thì làm?

Đáp: Không đúng. Từ những năm 1990 đến nay đã có nhiều mô hình về chuyện học của tổ chức. Tôi xin đơn cử "Mô hình phát triển của một tổ chức học tập" do Paul Woolner đề xuất năm 1991. Theo đó, mức độ hội nhập giữa công việc và học tập trong một tổ chức có thể được chia thành năm giai đoạn.

Thứ nhất là học không chính thức: tức là tổ chức không có chủ đích xây dựng chương trình đào tạo nào.

Thứ hai là cần gì học đó: tổ chức cảm nhận được một nhu cầu học tập nào đó và cử người đi học các khóa đào tạo ở bên ngoài.

Ở giai đoạn thứ ba, việc học được đưa vào trong tổ chức: bản thân tổ chức thiết kế những chương trình riêng phù hợp với thực tiễn phát triển của mình.

Thứ tư là giai đoạn xây dựng nội dung chương trình học tập của tổ chức, qua đó thể hiện những mối liên kết rõ ràng hơn giữa việc học và các mục tiêu chiến lược.

Cuối cùng là hội nhập giữa công việc và học tập: việc học không chỉ giới hạn trong phạm vi lớp học, mà gắn liền với công việc hàng ngày. Càng tiến đến những giai đoạn sau, việc học tập càng có tác động lớn hơn đến hiệu quả và hiệu suất tổ chức.

Hỏi: Trở lại với thực tế Việt Nam, anh có nhận xét gì về chuyện học ở doanh nghiệp?

Đáp: Gần đây, tôi thực hiện một nghiên cứu nhằm tìm hiểu mức độ hội nhập giữa công việc và học tập ở các doanh nghiệp tại Việt Nam, và thấy nhiều kết quả đáng suy ngẫm.

Cuộc nghiên cứu này khảo sát ý kiến của những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực ở gần 200 công ty tại Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng và Huế (27% dân doanh, 40% quốc doanh, và 33% có vốn đầu tư nước ngoài). Ba phần tư các công ty được khảo sát có chương trình ĐT&PT ngay tại doanh nghiệp, chủ yếu tập trung phát triển những kỹ năng liên quan đến công việc, chưa chú trọng nhiều đến những kỹ năng "mềm" và phát triển quản lý. Trong những chương trình ĐT&PT tại chỗ, các công ty dùng nhiều nguồn giảng viên cả trong nội bộ lẫn bên ngoài: giáo viên của các tổ chức tư vấn, giảng viên đại học, và cán bộ quản lý cũng như nhân viên của chính công ty.

Hỏi: Các doanh nghiệp Việt Nam có nhận thức được tầm quan trọng của công tác PTNNL mang tính chiến lược?

Đáp: Hai phần ba số doanh nghiệp được hỏi xác nhận rằng công ty có sứ mệnh và mục tiêu. Tuy nhiên, ba phần tư trong số đó đồng ý rằng có mối liên kết chặt chẽ giữa sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp với những chương trình PTNNL. Sáu phần mười số doanh nghiệp được hỏi có những bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và các năng lực lãnh đạo cần thiết để làm cơ sở cho những hoạt động và chương trình PTNNL của tổ chức mình. Như vậy, nhận thức thì đã rõ, vấn đề còn lại là thực hiện ra sao mà thôi.

Hỏi: Cơ cấu sở hữu vốn của công ty có tác động gì đến chuyện học tập của doanh nghiệp?

Đáp: Theo cuộc khảo sát này, các công ty tư nhân và có vốn đầu tư nước ngoài quan tâm đến PTNNL (và có kết quả tốt) hơn các doanh nghiệp nhà nước (DNNN). Ở các công ty tư nhân và có vốn đầu tư nước ngoài, chuyên gia tư vấn bên ngoài có trách nhiệm thực hiện PTNNL nhiều hơn ở các DNNN. Cấp quản lý cao nhất ở các công ty tư nhân cũng tham gia nhiều vào PTNNL hơn ở các DNNN.

Hỏi: Thật ngắn, anh có thể nói gì về thực trạng học tập ở các doanh nghiệp tại Việt Nam?

Đáp: Dùng mô hình Woolner nêu trên, các doanh nghiệp ở Việt Nam đang chuyển từ giai đoạn hai (cần gì học đó) sang giai đoạn ba (đưa việc học vào trong tổ chức).

Hỏi: Vậy là mới khoảng hơn nửa đường. Theo anh, các doanh nghiệp cần làm gì nữa?

Đáp: Cuộc khảo sát này cho thấy việc PTNNL trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay mang tính phong trào, đối phó, và ngắn hạn. Cần phải tiếp cận vấn đề này từ góc độ chiến lược. Để đạt kết quả cao nhất, công tác PTNNL phải gắn chặt với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: PTNNL cần phải được nhìn như một nỗ lực tổng hợp của việc ĐT&PT, phát triển tổ chức, và phát triển sự nghiệp. Như vậy, xây dựng tổ chức học tập cần trở thành định hướng chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tổ chức cũng như mỗi cá nhân, muốn tồn tại thì phải học, và học để sống tốt hơn.

Hỏi: Cảm ơn anh rất nhiều.