ChúngTa.com

Michael Dell đã phát minh ra một mô hình kinh doanh mà cả thế giới muốn học hỏi. Thế nhưng sau nhiều năm, không một ai có thể sao chép hoàn toàn mô hình này. Tại sao lại như vậy?

Các giá sách hiện đang đầy rẫy những cuốn sách bàn về cách thức áp dụng tối ưu mô hình của hãng Dell: bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất máy tính cá nhân (PC) theo đơn đặt hàng. Các quan chức điều hành các tập đoàn truyền thống khổng lồ như General Motors thường hành hương đến Austin (Texas) để học tập mô hình của Dell. Theo Chủ tịch tập đoàn General Motors Jack Welch, thật hiếm có một vị chủ tịch hãng nào được ông ngưỡng mộ bằng Michael Dell, người đã biến ngành sản xuất PC thành một mỏ vàng thông qua một phương pháp kinh doanh độc đáo, khác thường.

Đã gần 20 năm trôi qua, kể từ khi Michael Dell bắt đầu sản xuất PC, hãng của ông vẫn là một hãng "độc nhất, vô nhị". Các hãng khác có thể áp dụng một phần mô hình của Dell, nhưng không một hãng nào có thể áp dụng toàn bộ mô hình này. Đối thủ lớn nhất của Dell là Compaq vẫn gián tiếp bán phần lớn các PC của hãng thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Trong quí vừa qua, đầu tư của tập đoàn Cisco chiếm tới 40% doanh số, so với 6% của Dell trong cùng thời điểm. Đó là các hãng cùng ngành, còn các hãng ngoài ngành càng khó áp dụng mô hình của Dell. Đối với Michael Dell, điều đó chẳng có gì lạ. Theo ông, hiếm có hãng nào có đủ điều kiện để sao chép đầy đủ mô hình kinh doanh của ông. Ngay cả khi muốn áp dụng mô hình này, thì các hãng có uy tín cũng không dám mạo hiểm từ bỏ công việc kinh doanh và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm quen thuộc.

Khi bắt đầu lao vào công việc kinh doanh, Michael Dell không hề có ý định cách mạng hóa ngành sản xuất PC. Ông chỉ muốn lắp ráp và bán các PC ra ngoài ký túc xá đại học. Ông đã làm được điều này vì ngành công nghiệp nhân bản PC vừa mới nổi lên sau khi IBM cho ra đời chiếc PC đầu tiên, cộng thêm sự ra đời của một loạt các nhà sản xuất. Cho tới thời điểm đó, các hãng sản xuất PC không cần phải bỏ tiền đầu tư nghiên cứu và tự sản xuất linh kiện mà có điều kiện tập trung vào công việc lắp ráp và tiếp thị. Mặc dù chưa nắm bắt được xu thế trên, nhưng ông Dell đã nhận thấy ngành công nghiệp này đã nhen nhóm một số ý tưởng độc đáo cho việc bán hàng trực tiếp. Ông Dell đã tập hợp những điểm đó thành mô hình riêng cho mình.

Có một điều rõ ràng là các hãng ngoài ngành khó có thể đi theo con đường của Dell. Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phi đặt hàng dài hạn. Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu cầu này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có dung lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC. Yêu cầu hạn chế trên khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách hàng mà không cần đến một mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa, do việc các PC đắt tiền nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận của các hãng sản xuất PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui mô đầu tư. Theo ông Dell, nếu hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự trữ thông qua việc hoạt động hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.

Ông Dell tỏ ý nghi ngờ khả năng các ngành công nghiệp khác có thể áp dụng mô hình của ông. Mỗi năm, ngành công nghiệp sản xuất ô tô Mỹ phải để một lượng hàng lưu kho trị giá 80 tỷ USD, trong đó có 50 tỷ USD để đón lõng các đơn đặt hàng. Nếu ngành này áp dụng mô hình của Dell, thì ngành sẽ nhanh chóng vấp phải những vấn đề nan giải. Các tập đoàn sản xuất ô tô thường có một mạng lưới tiêu thụ hàng hóa khổng lồ vốn chống lại mọi mưu toan thủ tiêu sự tồn tại của nó. Hơn thế nữa, việc bán ô tô không qua các đại lý là bất hợp pháp ở Mỹ.

Liệu các tập đoàn công nghệ lớn có thể áp dụng mô hình của Dell? Các sản phẩm đắt tiền nhất của Cisco là các bộ vi xử lý và linh kiện điện tử mà hãng tự thiết kế hoặc đặt thiết kế ở bên ngoài. Điều này không thỏa mãn yêu cầu sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn của Dell. Do việc yêu cầu các nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho tập đoàn các linh kiện độc đáo, Cisco phải đặt hàng trước. Nếu tiên đoán của hãng về nhu cầu tiêu thụ quá cao, thì hãng sẽ có một khối lượng hàng hóa khổng lồ đang ngày càng bị mất giá vì ế ẩm. Trong trường hợp Cisco dự đoán nhu cầu tiêu thụ quá thấp, thì hãng không thể có ngay các linh kiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, khi Dell giành thêm thị phần, hãng chỉ cần tận dụng các linh kiện được sản xuất cho các đối thủ cạnh tranh đang bị mất thị phần và bị ế ẩm, phải bán tống bán tháo. Nếu bị mất thị phần, Dell chỉ cần bán đi một phần cổ phiếu của hãng.

Việc hầu như không một hãng nào có thể áp dụng hoàn toàn mô hình Dell là một tin tốt lành đối với ông Michael Dell đang ngày càng mở rộng thị phần, đồng thời cũng là tin không tốt lành đối với các hãng tư vấn. Bài học quá khứ cho thấy rằng mô hình Dell có tác dụng khích lệ nhưng khó sao chép nguyên xi vì nó quá độc đáo.