ChúngTa.com

Giản lược tối- đa một lý thuyết phức tạp

Không dễ gì hiểu được và thực hành theo lý thuyết trò chơi trong kinh doanh của các học giả trên, nếu ta không biết giản lược để tiếp cận. Cuốn “Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh” của A.M. Brandenburger và B.J. Nalebuff, do Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch, NXB Thống kê ấn hành (quý I/2005) đã giúp bạn đọc giải quyết khó khăn ấy. Có lẽ vì vậy nên một cuốn sách học kinh doanh cũng làm nóng lên thị trường sách ở Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh trong tháng 5/2005.

Cuốn “Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh” gồm 2 phần, dày 400 trang. Phần I có 3 chương (trang 11- 105), các tác giả đã cố gắng giản lược tối đa lý thuyết trò chơi trong kinh doanh.

Có thể tóm tắt, trò chơi cần phải có người chơi. Vậy người chơi là những ai? Đó là công ty (người khởi xướng cuộc chơi), khách hàng, nhà cung cấp, người bổ trợ, đối thủ cạnh tranh. Mỗi khái niệm về người chơi với định nghĩa cô đọng, xúc tích, tường minh khiến độc giả dễ dàng liên tưởng vào thực tế. Ví như một công ty du lịch Việt Nam bước vào cuộc chơi: khách hàng là du khách; nhà cung cấp dịch vụ du lịch là nhân viên công ty; đối thủ cạnh tranh là các công ty du lịch khác; người bổ trợ là khách sạn, nhà hàng, hãng xe chở khách, quầy bán hàng lưu niệm… Tuy nhiên, trừ công ty, những người chơi khác đều có thể hoán đổi vai trò của mình, ví dụ, từ người bổ trợ thành đối thủ cạnh tranh hoặc ngược lại. Chiếc bánh thị trường sẽ phải chia cho tất cả những người chơi, ai cũng muốn phần của mình to, nhưng lại bị lệ thuộc vào động thái của người chơi khác. Công ty là người khởi xướng, muốn có giá trị gia tăng cao nhất phải tìm cách để mình là người có quyền lực cao nhất trong cuộc chơi. Mối quan hệ rối rắm này thể hiện trên giản đồ mạng giá trị (hình 1) mà trung tâm mạng là công ty. Mạng giá trị cho thấy có hai trục đối xứng. Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng vai trò đối xứng. Họ là những đối tác như nhau trong việc tạo ra giá trị, nhưng không phải lúc nào người ta cũng nhận ra tính đối xứng đó. Quan hệ với nhà cung cấp cũng quan trọng như quan hệ với khách hàng. Trên trục ngang của giản đồ lại có đối xứng khác, người bổ trợ là hình ảnh phản chiếu qua gương của đối thủ cạnh tranh. Trong sự hoán đổi vai trò, vị trí thì cặp người chơi này là dễ nhất. Để độc giả có thể hình dung cụ thể hơn, các tác giả đưa ra ví dụ về mạng giá trị của một trường đại học dưới góc nhìn nó như một doanh nghiệp (hình 2).

Lý thuyết trò chơi vận hành quanh mạng giá trị là cả một tập hợp các động thái vô cùng đa dạng và phức tạp của nhà kinh doanh tham gia trò chơi. Cuốn sách bắt đầu mô phỏng từ 2 tình huống cực kỳ đơn giản của trò chơi “quân bài đỏ- đen”. Tình huống thứ nhất, ở trường Harvard, thầy Adam và 26 sinh viên cao học quản trị kinh doanh chơi bài, thầy giữ 26 quân đen, còn trò giữ mỗi người 1 quân đỏ. Tổng giá trị phần thưởng là 2600 USD, mỗi cặp bài đỏ- đen được thưởng 100 USD. Thầy Adam có quyền đàm phán riêng rẽ với từng người để mua lại và trả giá 20 USD/1 quân bài đỏ. Khi đàm phán, thầy đã đánh vào tâm lý sinh viên, có còn hơn không được gì cả. Nhưng thực tế họ đã tỉnh táo nhận ra tỷ suất giá trị của thầy trò là 80/20 quá thấp, có khả năng đàm phán lên 50/50, cuối cùng thầy vẫn phải đồng ý. Tình huống thứ hai, thầy Barry thử lại trò chơi đó ở trường New Haven, thầy chỉ giữ 23 quân đen, còn trò vẫn như cũ. Vậy là có khả năng 3/26 người chơi nếu không nhanh nhận lời sẽ chẳng được 1 cent nào, nên thầy nắm được thóp, đàm phán riêng rẽ từng người với giá 10 USD/1 quân bài và đã thành công. Rõ ràng cái bánh thị trường của thầy Barry nhỏ hơn, chỉ là 2300 USD, nhưng chỉ bằng động thái giảm cầu, giữ nguyên cung, thầy Barry đã tự tạo cho mình quyền lực lớn hơn thầy Adam trong cuộc chơi, kết quả tỷ suất giá trị của thầy trò đạt 90/10. Nó chứng minh rằng, mỗi động thái của người chơi tác động vào cuộc chơi đều sẽ dẫn đến khả năng có người thắng kẻ thua hoặc cùng thắng, cùng thua. Vậy yếu tố nào tạo nên những động thái ấy? Đó là: người chơi và giá trị gia tăng, quy tắc, chiến thuật, phạm vi của cuộc chơi. Sang phần II cuốn sách gồm 6 chương (trang 106- 406), thực chất chỉ là những bài tập hướng dẫn ta lần lượt đi qua 5 yếu tố trên, phân tích thành công hoặc thất bại của hàng trăm công ty nổi tiếng thế giới, bằng cách xem xét hàng trăm động thái họ đưa vào cuộc chơi, diễn biến ra sao mà thôi. Điều vô cùng thú vị ở chỗ mọi sự phân tích sâu sắc, đầy sức thuyết phục đều xoay quanh mạng giá trị, bám sát những khái niệm người chơi đã được trình bày trong lý thuyết hết sức giản lược của phần I. Có thể nêu tóm tắt một vài động thái điển hình:

- Trả tiền để có thêm người chơi (trang 124- 129). Năm 1989, nhà tỷ phú 39 tuổi Craig McCaw có trong tay 50 triệu khách hàng (POP), đứng đầu ngành điện thoại di động nước Mỹ vẫn có tham vọng mua lại công ty LIN có 18 triệu POP. Lúc này ông chỉ có trong tay 9,5% cổ phiếu của LIN, cần mua nốt số còn lại và đã đưa giá 120 USD tiền mặt cho mỗi cổ phiếu. Tuy nhiên theo luật, đề nghị trả giá chỉ có hiệu lực nếu LIN từ bỏ các động thái tự vệ nhằm chống bị mua lại. LIN thẳng thừng từ chối. Để trả đũa, McCaw bèn giảm giá mua cổ phiếu xuống còn 110 USD. LIN giải vây bằng cách tìm đến Bell miền Nam, một nhánh của công ty Bells có nguồn tài chính khổng lồ, đang muốn mua lại trong lĩnh vực điện thoại di động. Tổng thị phần của 2 công ty Bells và LIN là 46 triệu POP, chỉ kém McCaw 4 triệu POP, thực sự là mối đe dọa vị trí đứng đầu của McCaw. Đối với Bell miền Nam cơ hội để thắng McCaw trong cạnh tranh mua lại LIN là rất thấp. Dù sao Bell miền Nam vẫn muốn mua LIN với giá phải chăng, song đã cạnh tranh với McCaw thì điều đó là không thể. LIN cũng chỉ muốn Bells châm ngòi cho cuộc cạnh tranh, nên hứa trả cho Bells 54 triệu USD như một điều kiện tham gia cuộc chơi, cùng với 15 triệu bù đắp nếu Bells thua cuộc. Được trả tiền để chơi, Bells đưa ra mức giá 105- 112 USD cho mỗi cổ phiếu của LIN. Lập tức McCaw nâng giá mua lên 112- 118 USD. Bells tiếp tục nâng giá mua lên 115- 125 USD. Cuối cùng, McCaw phải nâng giá mua lên 124- 138 USD và trả cho Bell miền Nam 22,5 triệu USD để rút lui khỏi cuộc chơi. Vậy những người chơi trong cuộc được gì, mất gì? McCaw đạt được mục đích mua lại LIN, đương nhiên với giá cắt cổ. LIN nâng giá trị cổ phiếu toàn công ty tăng gần 1 tỷ USD, riêng tổng giám đốc Pels thu lợi 100 triệu USD từ cổ phiếu của mình. Bell miền Nam bỗng nhiên hưởng không 76,5 triệu USD. Cuộc chơi này cả 3 người chơi cùng thắng.

- Đánh mất quyền lực trong cuộc chơi (trang 240- 244). Khi IBM tham gia vào cuộc chơi máy tính cá nhân năm 1981, Apple Computer đã đi trước và IBM phải đuổi theo. Tốc độ do đó là điều quan trọng hơn cả. IBM đặt quyết tâm chuyển từ bước thiết kế sang sản xuất đại trà chỉ trong vòng 12 tháng. Thay vì tự làm tất cả, IBM đã đề nghị Intel cung cấp các bộ vi xử lý, Microsoft cung cấp công nghệ điều hành cho các máy tính cá nhân của mình và họ đã thành công ngoạn mục nhờ động thái này. Chiếc bánh thị trường to ra nhanh chóng, nhưng cái giá phải trả là phải chia sẻ chiếc bánh làm 3 phần. Quan điểm ban đầu của IBM là nhận 1 miếng bé trong chiếc bánh to còn hơn nhận 1 miếng to trong chiếc bánh bé hơn rất nhiều lần. Thế nhưng đã xảy ra hậu quả khó lường trước khi có rất nhiều người chơi khác nhảy vào cuộc chơi kinh doanh phần cứng và họ cũng bắt chước IBM sử dụng bộ vi xử lý và phần mềm của Intel, Microsoft. First Osborn, Leading Edge, Hewlett Packard, sau đó là Compaq, Dell và hàng trăm công ty khác lần lượt tham gia cuộc chơi. Chiếc bánh càng to ra, Intel và Microsoft càng hưởng lợi nhiều, duy chỉ có IBM phải cắt chia miếng bánh của mình cho hàng trăm công ty phần cứng khác. Lẽ ra ngay từ đầu, khi quyền lực trong cuộc chơi còn lớn, IBM có thể yêu cầu Intel, Microsoft trả tiền cho mình đã đưa họ vào cuộc chơi hoặc đề nghị họ cho IBM nắm giữ một tỷ lệ cổ phần đáng kể nào đó. Thực ra, IBM đã từng đầu tư vào Intel 20% cổ phần, nhưng lại bán toàn bộ với giá 625 triệu USD vào năm 1986- 1987. Chỉ 10 năm sau, 20% cổ phần đó có giá trị 18 tỷ USD. Đối với Microsoft, giữa năm 1986 IBM cũng có cơ hội mua 30% cổ phần với giá 300 triệu USD, nhưng đã bỏ qua. Đến thời điểm 1995 thì 300 triệu USD ấy cũng lại đáng giá 18 tỷ USD nữa. Hãy thử hình dung khi đưa Intel và Microsof vào cuộc chơi, IBM lúc đó dư sức làm chủ sở hữu 50% cổ phần của mỗi công ty, nếu IBM làm được điều ấy có nghĩa là hoán đổi họ từ nhà cung cấp sang nhà bổ trợ, thì giá trị gia tăng sẽ lớn biết chừng nào, chứ đâu chịu thất bại, ngậm ngùi tụt lại đằng xa so với Microsoft như bây giờ. Trong Stinfo số tháng4/2005, có đề cập đến mẹo kinh doanh của ông Nguyễn Quý Bảo (NQB), chủ hãng tơ tằm Mỹ Bảo những năm 30- 50 thế kỷ trước. Trên mạng giá trị, cuộc chơi của công ty Mỹ Bảo ở thời điểm 1947 gồm có: Khách hàng- nhà nhập Bắc Âu; Nhà cung cấp- nông dân trồng dâu ươm tằm ở Đông Dương, các nhà buôn tơ nhỏ; Người bổ trợ- các đại lý thu gom, các nhà môi giới chào hàng; Đối thủ cạnh tranh- các nhà xuất khẩu tơ tằm khác. Để cứu công ty thoát khỏi phá sản do các nhà nhập khẩu Bắc Âu từ chối mua hàng, quay sang ký hợp đồng mua tơ nhân tạo của Nhật, ông NQB đã đưa vào cuộc chơi 2 động thái. Bước thứ nhất, ông tung hỏa mù trên điện tín để tạo nên khách hàng ảo ở Hồng Kông, Anh, Mỹ, Tân Thế Giới tham gia cuộc chơi. Kế sau đó, ông trả tiền cho nhiều người ở khắp Đông Dương bí mật mua hàng của ông, rồi lại công khai ùn ùn chở hàng đến bán cho ông. (Vậy là ông đã biến người bổ trợ vừa là nhà cung cấp vừa là khách hàng). Bước thứ hai, ông lại trả tiền cho người chơi bí mật mua hàng của ông, rồi bán cho đối thủ cạnh tranh. (Ở tình huống này, ông đã biến đối thủ cạnh tranh thành khách hàng). Với hai động thái đó, ông NQB đã thu được giá trị, đẩy nguy cơ phá sản sang đối thủ cạnh tranh. Cái được lớn hơn của ông còn ở chỗ ông đã bảo vệ được cả những nhà cung cấp (nông dân trồng dâu, ươm tằm) khỏi phải chặt dâu trồng ngô, nên sau vài năm khôi phục được thị trường Bắc Âu, ông vẫn có sẵn nguồn hàng. Kết thúc cuộc chơi, ông NQB và nhà cung cấp, người bổ trợ cùng thắng, còn kẻ bại là đối thủ cạnh tranh.

+ Ở vụ kiện phá giá tôm sú và cá basa, trên mạng giá trị trong cuộc chơi của nhà xuất khẩu Việt Nam năm 2001-2003 gồm có: Khách hàng- các nhà nhập khẩu Mỹ; Nhà cung cấp- nông dân nuôi tôm VN; Đối thủ cạnh tranh- các nhà xuất khẩu TQ, ĐNÁ, các nhà nuôi tôm, cá Mỹ…; Người bổ trợ- Chính phủ VN và Mỹ. Nhà xuất khẩu tôm VN không nhìn thấy người bổ trợ đưa ra quy tắc cuộc chơi là Chính phủ Mỹ chứ không phải Chính phủ VN. Mặt khác họ chỉ nhìn thấy đối thủ cạnh tranh là các nhà xuất khẩu ở nước khác, chưa nhìn ra đối thủ tiềm tàng và nặng cân nhất lại chính là các nhà nuôi tôm, cá Mỹ. Vào cuộc chơi, họ đưa ra giá cạnh tranh quá thấp so với giá thành của người chơi quan trọng trên đất Mỹ, lập tức ăn đòn của quy tắc chơi do Chính phủ Mỹ áp đặt. Lẽ ra các nhà xuất khẩuVN có thể tránh được thất bại nếu ngay từ đầu cuộc chơi họ đưa ra một trong hai động thái. Một là biến đối thủ cạnh tranh thành người bổ trợ dưới hình thức liên doanh liên kết với một nhà nuôi tôm, cá Mỹ có uy tín. Hai là trả tiền cho có thêm người chơi vào cuộc bằng cách thuê tư vấn pháp luật người Mỹ hoặc thuê đại lý có đủ tiềm lực kinh tế và năng lực đàm phán trong cộng đồng người Việt ở Mỹ.

+ Du khách đến VN thường than phiền về sự nghèo nàn, đơn điệu trong họat động văn hóa và hàng lưu niệm trong các tour du lịch, dẫn đến việc đa số khách hàng một đi không trở lại. Nếu các công ty du lịch nghiên cứu nghiêm túc chương 8, phần II (trang 360- 401) của cuốn sách- Phạm vi cuộc chơi, sẽ có thể học được nhiều điều bổ ích từ các công ty lớn của Mỹ và Nhật. Điển hình như công ty ôtô Ford, trước nguy cơ suy giảm thị trường, chiếc bánh trong cuộc chơi bị bé dần, họ đã mở rộng phạm vi cuộc chơi bằng cách mở tín dụng cho vay mua ôtô, tham gia kinh doanh thêm trong lĩnh vực bảo hiểm ôtô… Một số công ty du lịch tiềm lực mạnh của ta cũng có thể mạnh tay đầu tư, bỏ vốn lớn kinh doanh vào lĩnh vực văn hóa, nghệ thuật dân gian hoặc đầu tư vào các làng nghề, sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ bằng thiết bị CAD/CAM như ở Thái Lan,TQ, tại sao không?...