ChúngTa.com

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là luôn sử dụng tốiưu các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chí phí, lãng phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Đế làm tốt nhiệm vụ này, có rất nhiều công cụ hỗ trợ họ, trong đó có: Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế.

Một vài khái niệm cơ bản

Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế (Theory of Constraints - TOC) là lý thuyết về cải tiến liên tục tập trung vào xác định và quản lý các mặt hạn chế trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tổng thể. Mặt hạn chế được hiểu là bất kỳ yếu tố nào hạn chế hệ thống đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Cáckhái niệm cơ bản của TOC bao gồm:

• Thông lượnglà lượng tiền mà hệ thống tạo ra thông qua doanh số.
• Hàng tồnkho là lượng tiền mà hệ thống đầu tư vào những thứ mà dự định đem bán (bao gồm cả nhà máy; thiết bị và các của cải khác).
• Chi phí hoạt động động là lương tiền mà hệ thông sử dụng đê biến hàng tồn kho thành thông lượng.
• Nguồn lực hạn chế (bottleneck resource) là nguồn lực có công suất nhỏ hơn hoặc bằng yêu cầu đối với nguồn lực này.
• Năngsuất của hệ thống được quyết định bởi nguồn lực có năng suất thấp nhất năm trong hệ thống (nguồn lực hạn chế nhất).

Các chỉ số TOC và chỉ số tài chính thông thường

• Lợi nhuận thuần = Thông lượng - chi phí hoạt động
• Tỉ suất hoàn vốn đầu tư = (Thông lượng - Chi phí hoạt động)/ hàng tồn kho.
• Năng suất = Thông lượng/Chi phí sản xuất.
• Tốc độ quay vòng hàng tồn kho = thông lượng/ hàng tồn kho.

Một cách tiếp cận quản lý mới

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều có ít nhất một mặt hạn chế, nó có thể là hạn chế về nguồn lực hay chính sách hoạt động, tù bên trong hay bên ngoài. Mục tiêu của.bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể lượng hóa bằng một đơn vị chung là.lợi nhuận. Lý thuyết các mặt hạn chế sẽ giúp xác định và quản lý các mặt hạn chế nhằm đạt được mục tiêu chung cho toàn bộ doanh nghiệp. Việc xác định các mặt hạn chê theo học thuyết TOC là rất trực quan, cụ thể đối với bất kỳ tổ chức nào. Tổ chức sẽ sử dụng năng lực nội tại để thực hiện các phương pháp xác định các mặt hạn chế, cách thức để giải quyết. Đó cũng là nền tảng để tiến hành cải tiến liên tục.

a) Các mặt hạn chế

Các mặt hạn chế do chính sách: Trong nhiều doanh nghiệp, chế độ làm việc theo ngày, ca, giờ nghĩ... có thể coi là mặt hạn chế. Trong dây chuyền sản xuất đúc công suất của máy ép luôn nhỏ hơn công suất của lò nấu. Nếu doanh nghiệp áp dụng chế độ hoạt động của hai máy là như nhau chắc chắn sẽ dẫn đến giảm năng suất chung toàn dây chuyền. Vậy cần có sự điều chỉnh về chính sách cách quản lý và vận hành đối với chúng.

Các mặt hạn chế độ nguồn lực: Công suất của máy không đủ đáp ứng yêu cầu. Yêu cầu này do khách hàng đặt ra thì có thể hiểu nguồn lực hạn chế là cả doanh nghiệp hoặc yêu cầu của bộ phận sản xuất trước không đủ đáp ứng năng lực sản xuất của bộ phận sau.

Các mặt hạn chế bên ngoài: Do khả năng của nhà cung ứng cung cấp vật tư nguyên vật liệu... không đáp ứng đúng chất lượng, số lượng thời gian của tổ chức. Hoặc, nhu cầu thị trường thấp hơn khả năng cung cấp của tổ chức.

b) Thông lượng, hàng tồn kho, chi phí hoạt động

Là 3 chỉ tiêu cơ bản trong lý thuyết TOC để đánh giá hiệu quả hoạt động và là mục tiêu tổng thể của nhân phải làm việc gì đó. Bởi họ một doanh nghiệp. Cả ba khái niệm này đều có từ Tiền - đơn vị đo hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức lợi nhuận nào.

Thông lượng là tiền thu vào hệ thống, hàng tồn kho là tiền nằm trong hệ thông, chi phí hoạt động là tiền chúng ta phải chi ra để có được thông lượng. Một cái là tiền thu vào, một cái là tiền mắc kẹt bên trong, cái còn lại là tiền chi ra khỏi hệ thống.

Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn tiền thu vào nhiều nhất, tiền tồn đọng và chi ra khỏi hệ thống là nhỏ nhất( Mục tiêu tổng thể của tổ chức là tăng thông lượng, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí hoạt động.

Với mục tiêu này, lãnh đạo doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược quản lý và điều hành hoạt động nhất quán và lý thuyết TOC là công cụ hữu hiệu để đạt mục tiêu này.

Hàng hóa sản xuất ra và được bán cho khách hàng, khi đó mới được gọi là thông lượng. Nếu hàng hóa sản xuất ra và chưa bán được thì coi là hàng tồn kho. Với quan niệm cũ của các doanh nghiệp là tăng sản lượng tương đương với sự tăng trưởng chung là hoàn toàn khác biệt với quan điểm của lý thuyết TOC. Nếu chỉ tăng sản lượng thì thực chất hoạt động của doanh nghiệp đang kém đi.Tiền vốn đang phải tồn đọng do hàng hóa để trong kho.

Cũng tương tự như vậy, doanh nghiệp phải đôi mặt sức ép về hiệu quả sử dụng lao động. Thông thường, nếu công nhân thuộc bộ phận nào nhàn rỗi (loại trừ trường hợp nguồn lực hạn chế nhất). Lãnh đạo bộ phận, doanh nghiệp cố gắng tạo ra việc làm hoặc bắt buộc công nhân phải làm việc gì đó. Bởi họ muốn tận dụng hết công suất của nguồn nhân lực họ đang có. Vô hình chung, việc làm này thật tai hại, đi ngược lại mục đích chung của cả hệ thống.

Đầu tiên, chi phí trả lương cho công nhân này là cố định hàng tháng và là chi phí hoạt động. Doanh nghiệp không sử dụng hết thời gian lao động của công nhân này thì về bản chất doanh nghiệp cũng không mất thêm gì cả. Chỉ trong trường hợp doanh nghiệp phải tăng ca thì chi phí mới tăng lên.

Nếu bắt người công nhân luôn làm việc, thì kết quả (sản phẩm) do người công nhân làm ra không là đầu vào cho quá trình sau, không đúng mục đích và yêu cầu của quá trình sau (tiếp cận theo quá trình). Sản phẩm này chỉ được coi là hàng tồn kho đồng thời nguyên vật liệu đã sử dụng chi phí bảo quản, lưu kho... được tính là chi phí hoạt động. Ngoài ra, việc này có thể gây ứng suất tạo ra các mặt hạn chế khác như hạn chế về mức độ cung ứng nguyên vật liệu, hạn chế về quản./ý kho,... của đơn hàng khác. Vậy, tất cả các yếu tố này đều giảm hiệu quả hoạt động của chính doanh nghiệp đó.

c) Năng suất của hệ thống

Sức mạnh của sợi dây xích phụ thuộc vào sức mạnh của mắt xích yếu nhất. Các doanh nghiệp khi đầu tư dây chuyền sản xuất, cho dù toàn bộ hay từng phần, đều mong muốn sử dụng tối đa công suất của dây chuyền đó. Thông thường các máy móc trong đây chuyền sẽ hoạt động hết công suất. Các chỉ số hiệu quả hoạt động tăng máy là rất cao, nhưng kết quả cuối cùng của cả hệ thống hay nhà máy lại không được như vậy. Các sản phẩm vân cứ chất đống trong kho. Và bộ phận bán hàng bị trách cứ không tiêu thụ được sản phẩm, hay đổ lỗi cho thị trường suy giảm. Thực chất không hoàn toàn như vậy.

Hãy tưởng tượng trò chơi nhặt chuyền bóng và đưa vào thùng đựng. Trò chơi yêu cầu người chơi. Giả sử rằng trò chơi này do 2 cha con thực hiện. Hiển nhiên, số bóng cho được vào thùng phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người con. Người con chỉ có khả năng nhặt và mang được 3 quả bóng cùng lúc, trong khi đó, người bố có khả năng mang được 5 quả bóng. Ví như người con đứng trước người bố, thì người bố có thể chuyển bất kỳ số bóng mà người con nhặt được vào thùng. Nếu người con đứng sau người bố, thì cho dù người bố đang mang 5 quả bóng thì cũng chỉ chuyển được cho con 3 quả và chờ đợi sự quay lại lần sau của người con.

Kết quả của trò chơi này sẽ thay đổi rất hiệu quả nếu bằng cách nào đó tăng khả năng của người con, như 2 người lớn cùng chơi. trò này. Cần lưu ý từ trò chơi này, nếu ta tăng khả năng mang bóng của người cha là vô nghĩa.

Năng suất của hệ thống là năng suất của nguồn lực có năng suất thấp nhất (người con). Và tăng năng suất của từng bộ phận không đồng nghĩa với việc tăng năng suất chung của toàn hệ thống (trường hợp tăng của người cha).

Nếu trong dây chuyền, khi ta tăng hiệu năng của bộ phận không phải là bộ phận có năng suất thấp nhất, sẽ dẫn đến tăng hàng tồn kho (vốn tồn đọng trong hệ thông). Và hàng hóa này chưa được coi là thông lượng (tiên vào hệ thống) khi chưa bán được cho khách hàng.

Ứng dụng TOC để quản lý nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, hiện tại và tương lai là thu được lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, mỗi doanh nghiệp cần cải tiến liên tục và phải giải đáp được 3 câu hỏi: Thay đổi cái gì? Thay đổi sang cái gì? Làm sao tạo ra sự thay đổi?

Điểm bắt đầu của quá trình cải tiến liên tục là bộ phận có năng suất thấp nhất Chính sách quản lý, vạn hành của bộ phận có năng suất thấp nhất này là đôi tượng cho ta thay đôi.

Một là, yếu tố thời gian, đây là yếu tố quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ phận có năng suất thấp nhất để chúng ta cần cải tiến. Nếu mất đi 1 giờ tại bộ phận có năng suất thấp nhất tức là cả hệ thống mất đi tương ứng lượng thời gian đó. Vậy, làm thế nào để có thể sử dụng hết quỹ thời gian của bộ phận này.

Thời gian của một bộ phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sản xuất, thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ.

Thời gian sản xuất. Hãy đặt lại vấn đề này với phòng kỹ thuật tính toán lại đế có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Thời gian cài đặt máy. Đặt vấn đề với phòng kế hoạch để lập kế hoạch sao cho việc thay đổi chế độ sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu. Việc này là tương đối khó khăn bởi kế hoạch sản xuất luôn phụ thuộc vào yêu cầu khách hàng, một yếu tố luôn biến động. Một khả năng để giảm thời gian cài đặt máy là nâng cao tay nghề của công nhân hoặc tìm ra phương pháp mới cài đặt máy.

Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất do chờ đợi sản phẩm của công đoạn trước đưa đến. Việc này sẽ phải thay đổi chính sách ưu tiên, cân đối dòng công việc luân chuyển trong đây chuyền. Tất cả các bộ phận sản xuất khác phải đảm bảo để bộ phận sản xuất có năng suất thấp nhất luôn có đủ bán thành phẩm để làm. Hoặc có thể giảm số lượng sản xuất theo mẻ. Mặc dù việc này có thể làm tăng chi phí vận chuyển sản phẩm giữa 2 bộ phận. Nhưng tất nhiên, so với hiệu quả toàn hệ thống thì chi phí hoạt động này có thể chấp nhận được.

Thời gian nghỉ. Giả sử, bộ phận có năng suất thấp nhất này cũng dừng máy nghỉ vào buổi trưa (giữa ca) như các bộ phận sản xuất khác. Việc này dẫn đến lãng phí nguồn lực toàn hệ thống. Việc thay đôi chính sách làm việc tăng ca, tăng giờ là cần thiết Cho dù việc này sẽ tăng chi phí hoạt động (chi phí nhân công).

Hai là, yếu tố công nghệ. Việc giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị sản phẩm là một hoạt động cần có trong chính sách thay đổi về công nghệ. Sau đó, cần xem xét lại các sản phẩm nào thực sự cần thiết phải gia công trên bộ phận nhạy cảm. Có bộ phận nào có thể thực hiện thay thế mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm.

Giải pháp khác, tổ chức có thể thuê nguồn lực bên ngoài. Việc tính toán chi phí để thuê sản xuất bên ngoài và nguồn lợi thu được của cả hệ thống sẽ quyết định chính sách

Ba là, yếu tố nhân lực. Ngoài giải pháp tăng ca để giảm tối đa thời gian nghỉ của bộ .phận sản xuất có năng suất thấp nhất. Chúng ta còn phải để ý đến yếu tố quan trọng nữa. Sau khi gia công tại bộ phận này, nếu sản phẩm là chế phẩm. Sẽ không chỉ mất sản phẩm này mà đã mất đi toàn bộ thời gian của hệ thống. Việc này sẽ được khắc phục nếu ta bố trí nhân lực thực hiện hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ.

Điều này cũng đúng cho lĩnh vực quản lý. Chỉ sử, lãnh đạo cao nhất một tổ chức rất bận rộn, phải quyết định nhiều vấn đề. Do vậy, đây là bộ phận có năng suất thấp nhất của hệ thống (nhìn theo góc độ toàn hệ thống, mọi việc đều có khả năng ách tắc tại đây). Các yếu tố đã phân tích cho hoạt động sản xuất trên đây hoàn toàn có thể áp dụng được tại đây. Thay vì người lãnh đạo phải ra quyết định cho mọi vấn đề, nay sử dụng nguồn lực bên ngoài bằng cách uỷ quyền, phân quyền cho các cấp lãnh đạo thích hợp. Trường hợp cần phải bố trí nhân lực kiểm tra bán thành phẩm trước khi đưa vào gia công tại bộ phận có năng suất thấp nhất. Điều này cũng hoàn toàn đúng nếu người thư ký có thể giám sát, kiêm tra trước một số vấn đê chung trước khi trình lãnh đạo xem xét, phê duyệt. Vừa giảm thời gian xử lý của lãnh đạo (thời gian sản xuất), vừa đảm bảo chất lượng của quyết định được đưa ra.

Trên đây là một số yếu tố liên quan đến bộ phận có năng suất thập nhất là đối tượng chính để cải tiến theo quan điểm của lý thuyết các mặt hạn chế TOC. Tại một thời điểm, sợi đây xích chỉ có một mắt xích yếu nhất. Khi ta khắc phục được mắt xích này, thì ngay lập tức sẽ xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ 2. Và quá trình cải tiến lại được tiếp tục đối với mắt xích thứ 2 này.

Kết luận

Để thực hiện quá trình cải tiến liên tục, nhằm đạt tới mục tiêu tổng thể. Các tổ chức cần phải tự mình hiểu được bản chất của sự việc để vận đụng và đưa ra giải pháp tối ưu. Hãy xây dựng quá trình tư duy để giải quyết vấn đề. Hãy xây dựng tinh thần làm việc sáng tạo trong toàn hệ thống.

Các ví dụ phân tích trên đây chủ yếu tập trung vào hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, bản chất của hiện tượng, cho dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hay quản lý đều có những điểm chung. Và học thuyết TOC có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực bằng quá trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức.

Việc ứng dụng của lý thuyết quản lý các mặt hạn chế đã được chứng minh trên thực tế. Cho đến nay, có hàng ngàn khách hàng ứng dụng lý thuyết các mặt hạn chế TOC và được dạy tại khoảng 200 các trường Đại học, các trường kinh tế. Các khách hàng lớn ứng dụng TOC có thể kể đến như Boeing, AT&T, P&G, General Motor, 3M, Alcate... Tuy vậy, tại Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam chưa ứng dụng vào quá trình cải tiến tổ chức. Hy vọng rằng các doanh nghiệp Việt Nam sẽ đón nhận và áp dụng hiệu quả lý thuyết này.