ChúngTa.com

Bất kỳ những ai biết về Bezos đều hiểu rằng ông là con người của hành động. Cho dù là lúc khó khăn cũng như khi thắng lợi, Bezos luôn là con người có khả năng diễn đạt và sử dụng ngôn ngữ cử chỉ rất xuất sắc, ngay cả khi ông ăn mặc như một đầu bếp để xúc tiến quảng cáo cho gian hàng bán đồ nội trợ của Amazon, khi leo lên bàn một hội nghị để diễn tả sự phấn khích khi nghe một bài trình bày về kinh doanh, hay khi phá lên cười thích thú. Trong suốt thời kỳ bong bóng Internet, tính cách có  vẻ hơi cường điệu của Bezos khiến ông lúc nào cũng vui vẻ và truyền cảm hứng cho mọi người, và ông cũng biết khai thác điểm mạnh này để khiến ông và công ty Amazon.com trở thành một trong những huyền thoại kinh doanh lớn nhất trong nhiều thập kỷ qua.

Khi giá chứng khoán của Amazon giảm thảm hại, Bezos phải gánh chịu không ít lời thì thầm rằng các hành vi của ông sẽ biến ông thành trò cười. Ngày nay, chỉ có 3 câu hỏi về các hành vi của Bezos dường như là vẫn còn giá trị: Liệu ông có lập dị như Bill Gates không? Có lập dị như Michael Dell không? Có lập dị như Sam Walton không? Những sự so sánh như vậy có lẽ hơi khập khiễng khi Amazon cùng các công ty dot.com khác rơi vào suy sụp cùng vụ nổ bong bóng Internet. Nay thì không còn như vậy. Amazon đã bắt đầu khởi sắc. Trong khi hầu hết các ngành kinh doanh khác đang gặp khó khăn, doanh thu của Amazon, hiện đang là 4 tỷ USD, đang có mức tăng trưởng ghê gớm là 20%/năm. Chi phí marketing, tồn kho bán hàng và lưu kho một thời lên tới mức cao đến nỗi vượt xa cả các nhà bán lẻ thông thường, hiện giờ đã được giảm tới mức thấp nhất mà chỉ có Dell và một vài công ty khác có thể vượt lên. Tỷ suất lợi nhuận tác nghiệp của Amazon ở mức 5% trong 4 quý vừa qua, vượt xa tất cả các nhà bán lẻ truyền thống và theo sát “nhà vô địch” là tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới Wal-Mart. Amazon còn tạo ra quá nhiều doanh thu tiền mặt, 135 triệu USD năm ngoái và 300 triệu USD năm nay, đến mức hãng có thể thanh toán 12% tổng số khoản vay nợ 2,3 tỷ USD của mình. Với mức 30 USD, trị giá cổ phiếu của Amazon gần đây đang ở mức cao nhất trong vòng 2,5 năm qua và có mức tăng trưởng vượt qua cả các đại gia tên tuổi như Dell, Cisco, Microsoft, Wal-Mart và GE.

Lợi nhuận gần kề

Mặc dù Amazon còn chưa có lợi nhuận dương, song tập đoàn này đang trên đà tiến tới lợi nhuận nhanh đến nỗi các nhà đầu tư đã không còn lo lắng khi nào thì hãng sẽ có lợi nhuận. Vấn đề bây giờ các nhà đầu tư quan tâm là khoản lợi nhuận đó là bao nhiêu. Phải mất một thời gian nữa thì Amazon mới có lợi nhuận do những năm bùng phát cơn sốt đầu tư vào cổ phiếu công nghệ, Amazon đã vay mượn nhiều để mở rộng kinh doanh. Ngành kinh doanh mới ngoài sản phẩm bán sách qua mạng truyền thống của Amazon là đồ điện tử, vật dụng gia đình và đồ nội trợ vẫn chưa có lợi nhuận nhưng cũng đang trên đà tăng trưởng tốt. Với chi phí giảm, đồng thời doanh thu và lợi nhuận tác nghiệp tăng trưởng ổn định, Amazon sẽ thu được 200 triệu USD lợi nhuận trong năm nay. Các nhà đầu tư tin tưởng rằng rồi đây lợi nhuận tác nghiệp sẽ tăng lên đến 800 triệu USD trên tổng doanh thu 8 tỉ USD vào năm 2007. Nếu dự đoán này trở thành hiện thực, Amazon sẽ bước vào danh sách các công ty có lợi nhuận cao nhất nước Mỹ.

Ngay cả nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffet, người chưa bao giờ ủng hộ các ngành kinh doanh công nghệ, giờ cũng trở thành một fan hâm mộ của Amazon và Bezos. Ông chưa mua cổ phiếu của Amazon và nói rằng ông chưa có cách nào để lượng giá cổ phiếu của Amazon, nhưng ông đã sở hữu tới 459 triệu USD trái phiếu của Amazon. Ông nhận định về tương lai của Amazon: “Tôi không biết Amazon lớn mạnh như thế nào, nhưng có một điều tôi biết chắc là họ không hề là những kẻ hoang tưởng. Tôi đã sử dụng máy tính được 8 hay 10 năm, và tôi chỉ trả tiền để mua 3 thứ ở trên mạng: báo Wall Street Journal, môi giới chứng khoán trên mạng và những cuốn sách mua từ Amazon.com. Việc họ là một trong 3 công ty trực tuyến có thể khiến tôi móc tiền túi ra mua sản phẩm của họ cho tôi thấy rằng họ đang làm đúng hướng”.

Nói một cách đơn giản, Bezos đang từng bước chứng minh cho mọi người thấy ông là một trong những vị CEO vĩ đại nhất của thời đại này. Đương nhiên, những người như Jery Yang và David Filo đã khởi sự trang web Yahoo,  Pierre Omidyar đã sáng lập trang web eBay đều giàu có. Nhưng khi lịch sử của những tập đoàn như Yahoo hay eBay được viết lên, công lao chính sẽ thuộc về các nhà quản trị chuyên nghiệp được thuê để quản lý hoạt động kinh doanh của tập đoàn. Bezos không chỉ chứng minh tầm nhìn chiến lược của ông về sự ra đời của Amazon là đúng đắn mà còn cho thấy ông là người có thể lãnh đạo Amazon qua bao thăng trầm để phát triển từ chỗ chỉ có vài nhân viên lên đến con số 8.000 nhân viên hiện nay.

Vẻ bề ngoài vui nhộn của Bezos khiến người ta khó có thể tin rằng ông là một nhà quản trị doanh nghiệp thành công. Tuy nhiên tất cả những ai đã từng làm việc cho Bezos đều không ngạc nhiên khi thấy ông vẫn đứng vững trong cương vị cao nhất của tập đoàn. Trong khi Bezos-người nổi tiếng luôn tự quảng bá mình như một hình ảnh giải trí vui nhộn thì Bezos-nhà kinh doanh lại có một phong cách khác hẳn. Chẳng hạn, các cuộc họp ban quản trị hàng tuần của Bezos là những cuộc chạy đua dài tới 4 giờ liền và căng thẳng không kém các kỳ thi tiến sĩ. Các nhà quản trị của tập đoàn phải đưa ra các chiến lược sản phẩm mới, công nghệ mới, chiến lược giá hay giải pháp cắt giảm chi phí, trong khi Bezos với kỹ năng của một vị giám khảo hạng nhất liên tục đưa ra các câu hỏi chất vấn cho đến khi ông hài lòng tuyệt đối ở tất cả mọi góc độ. Vì thế sẽ thật là nhầm to nếu mọi người vẫn cho rằng Bezos chỉ là một kẻ ăn may ngớ ngẩn bỗng dưng thành công nhờ sáng lập ra Amazon.com. Trái lại, ông là một nhà quản trị đích thực không thể xem thường.

Đó cũng chính là phong cách riêng của Amazon: với vẻ bề ngoài vui nhộn nhưng bên trong thì toàn là những con người thông minh, năng động và rất thực tế với những con số như doanh thu hay lợi nhuận. Bộ phận dịch vụ khách hàng đang hoạt động như thế nào? Bezos không quan tâm đến các câu hỏi định tính. Ông muốn biết chính xác với mỗi đơn hàng thì khách hàng liên lạc bao nhiêu lần, mỗi lần mất bao nhiêu thời gian, chi phí của việc liên lạc với khách hàng bằng e-mail hay điện thoại. Jef Wilke, người quản l‎ý bộ phận dịch vụ khách hàng và kho bãi của công ty cho biết mỗi tuần ông phải nghiên cứu 300 biểu đồ thể hiện tình hình hoạt động kinh doanh. Theo ông, khi ra quyết định, ông có thói quen tìm ra câu trả lời đúng trên cơ sở phân tích các số liệu và các quyết dịnh dựa trên tính toán định lượng sẽ thắng thế so với các ‎ý  kiến và phán xét cảm tính. Trong khi đó, vấn đề đối với nhiều tập đoàn là họ ra quyết định dựa trên các phán xét và đánh giá.

Tóm tắt về phong cách Amazon

Bezos quản l‎ý ra sao?

• Thuê nhân viên giỏi: Ngay cả với những công việc chân tay, Bezos cũng chú trọng đến năng lực. Ông sợ nhất là việc những nhân viên thuê người dưới quyền chỉ giỏi ngang bằng hoặc kém hơn mình.
• Dựa vào số liệu: Thông tin tốt được chú trọng hơn là suy đoán. Các nhân viên mới được khuyến khích rằng với các con số chắc chắn, họ có thể vẫn vượt qua xét đoán của các nhân viên cũ.
• Nhân viên sở hữu: Cấp cổ phiếu cho nhân viên để khuyến khích họ làm việc.
• Vượt quyền của sếp: Nhân viên được khuyến khích ra quyết định mà không cần phải xin phép sếp.
• Đầu tư vào công nghệ: Công nghệ giúp giảm chi phí trong tình hình mọi thứ đều tăng giá.
• Suy nghĩ dài hạn: Bezos lờ đi những lời lẽ phê phán và luôn theo đuổi những ý‎ tưởng mới của mình.

Với phương thức phân quyền quản lý mới, trọng dụng người có năng lực, áp dụng khoa học công nghệ trong kinh doanh, Jeff Bezos đã xây dựng lên "huyền thoại Amazon"; tạo ra mẫu hình kinh doanh mới trong nền kinh tế khoa học công nghệ

Phong cách "không uỷ quyền quản lý"

Một khi các tính toán được đưa vào, Bezos muốn thực thi theo cách của riêng mình. Tất cả các thông cáo báo chí có trích dẫn lời của ông đều phải được ông đọc duyệt kỹ lưỡng. Nếu Bezos không nhận được câu trả lời của một nhà quản lý cấp cao dưới quyền, ông sẽ vượt qua 4 cấp quản trị để đối thoại với cấp thấp nhất. Theo ông thì một nhà lãnh đạo hiệu quả mà không dành thời gian cho cấp cơ sở thì sẽ không thể nào theo kịp thực tế, và do đó các tư duy và quá trình quản lý sẽ xa rời thực tế. Phong cách của Amazon là không uỷ quyền quản lý ở mức độ cao mà Bezos sẽ tham gia vào hầu như tất cả các công đoạn. Một nhân viên của Amazon cho biết về trường hợp công ty này từng ký hợp đồng dài tới 110 trang về việc Amazon phân phối sản phẩm đồ chơi của hãng đồ chơi số 1 thế giới Toys R Us năm 2001, trong đó Bezos tham gia đóng góp ý kiến vào mọi vấn đề trong hợp đồng từ các điều khoản kinh doanh, dịch vụ đi kèm, giá cả, và thậm chí cả quyền ưu tiên Amazon phải có đối với các loại đồ chơi mới nhất của hãng Toys R Us.

Dĩ nhiên phong cách quản lý này cũng phải trả giá: Bezos đã gặp khó khăn trong việc giữ chân các nhân tài chủ chốt. Tỷ lệ bỏ việc 15% /năm của Amazon là tương đương với các công ty thương mại điện tử khác, nhưng các nhà quản lý cao cấp của Amazon có tỷ lệ bỏ việc cao hơn. Amazon lý giải đây là do ngành công nghệ tăng trưởng nóng và khi bong bóng công nghệ nổ tung thì nhiều người ra đi, nhưng ngay cả như vậy thì chỉ trong vòng 2 năm qua đã có tới 20 trong số 50 nhà quản trị cao cấp nhất của tập đoàn dứt áo ra đi. Năm ngoái, 3 giám đốc cao cấp của Bezos công bố kế hoạch ra đi của mình: Risher đi dạy học ở trường Đại học Washington; Tổng quản lý tài chính Warren Jenson sang tập đoàn Electronics Arts; và Mark Britto, Phó Tổng giám đốc Phát triển kinh doanh trở thành CEO của công ty Keen.com". Một nhà quản lý cấp cao của Amazon nhận định rằng lý do khiến nhân tài ở đây liên tục ra đi là vì ai cũng biết đây là công ty một chủ của Bezos và rốt cục dù giỏi giang đến đâu họ cũng chỉ là người làm thuê. Họ có thể được trả lương cao và được thăng chức, nhưng họ biết chắc là có ở lâu đến đâu thì họ cũng không thể mơ tới chức CEO được.

Việc nhiều nhà quản trị cao cấp ra đi không làm Bezos phiền lòng nhiều. Ông là một người tuyển dụng tích cực. Chẳng hạn khi Jenson ra đi, Bezos thuê CFO của đơn vị kinh doanh thiết bị chiếu sáng của GE là Thomas Szkutak. Mặc dù Bezos là một nhà quản lý yêu cầu cao, ông thích thuê những con người thông minh và sau đó kích thích mong muốn vượt lên mọi thử thách của họ. Mới đây, ông mời nhà nghiên cứu Neil Gershenfeld của ĐH MIT tới giảng bài cho 400 nhân viên Amazon về xu hướng kinh doanh. Ông này đã giảng giải về tương lai Amazon có thể không chỉ bán mọi thứ hàng hoá trên mạng mà còn có thể sản xuất và thiết kế các sản phẩm được cá biệt hoá theo sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng. Những khoá đào tạo này không thể giúp Amazon nhanh chóng tăng doanh số sách bán qua mạng, nhưng Bezos sử dụng các khoá đào tạo này để giúp nhân viên biết "nghĩ lớn", biết đổi mới không ngừng.

Mối quan tâm của Bezos với đổi mới là một thế mạnh đặc biệt của vị CEO này. Amazon thiết lập một giải thưởng cho các nhân viên thi đua mang tên "Just do it" (tạm dịch là "Cứ làm đi"), theo đó người đoạt giải là những nhân viên có thành tích đóng góp với tập đoàn mà không cần sự chấp thuận của CEO. Mục đích của Bezos là khuyến khích mọi người chủ động với công việc của mình. Vào cuối thập niên 90, khi cơn sốt  tìm nhân viên giỏi lên đỉnh điểm, Amazon nổi tiếng về việc đưa ra các bài thi phức tạp về chỉ số thông minh khi tuyển dụng nhân viên, và nhiều người cho rằng Amazon mất nhiều thời gian vô ích. Tuy nhiên quan điểm của Bezos là ông cần những con người có đầu óc đổi mới và cách mạng, mà theo Bezos thì những người có chỉ số thông minh cao, dù làm việc gì, cũng luôn là những người có tinh thần đổi mới cao. Vì thế, Bezos thường đặt ra các câu hỏi để kiểm tra trí thông minh của ứng viên, kiểu như: "Có bao nhiêu cửa sổ  trong thành phố San Francisco?" hay "Có bao nhiêu cây xanh trong công viên New York?". Sau 8 năm hoạt động, Amazon vẫn sử dụng bảng 23 câu hỏi kiểm tra mà Bezos sử dụng khi khởi sự công ty.

Phong cách quản lý Amazon thực ra không phải ra đời ở Amazon. Từ khi Bezos còn trẻ, ông đã đặc biệt quan tâm tới các trò chơi thử sức thông minh và các con số. Khi đi học đại học, Bezos nghiên cứu ngành kỹ sư điện và khoa học máy tính. Ông từ chối lời mời làm việc của Bell Labs và Intel để tham gia vào một công ty nhỏ mới thành lập do 2 giáo sư ở trường Đại học Columbia quản lý. Sau đó Bezos rời công ty này sang làm việc cho một công ty phần mềm, rồi một quỹ tự bảo hiểm trước khi khởi sự Amazon.com

Huyền thoại Amazon.com

Câu chuyện Bezos khởi sự Amazon cũng là cả một huyền thoại. Trong khi làm việc cho công ty quỹ đầu tư vào năm 1994, ông tình cờ đọc được một nghiên cứu dự đoán Internet sẽ bùng phát trong tương lai. Ông dự đoán chẳng bao lâu người ta sẽ bắt đầu mua bán qua mạng. Sau khi nghiên cứu một số loại sản phẩm có khả năng bán qua mạng, ông quyết định lựa chọn sản phẩm sách. Hầu như mỗi cuốn sách đều được lưu trữ điện tử, song không một hiệu sách nào có thể xếp đủ các cuốn sách trên giá. Rồi ông đặt trụ sở của Amazon ở Seattle vì ở đây có nhiều kỹ sư phầm mềm và lại cách thành phố Roseburg không xa, nơi có hệ thống nhà kho lưu trữ sách lớn nhất nước Mỹ.

Lợi thế của mô hình này, theo Bezos, là nó cho phép người tiêu dùng tiếp cận một bộ sưu tập sách khổng lồ mà người ta không thể có đủ thời gian, chi phí và kiên nhẫn để đi qua từng cửa hiệu sách và nhà kho, trong khi không phải tốn chi phí mở cửa hiệu bán xách và lưu kho sách. Tuy nhiên cùng với thời gian, Bezos nhận thấy rằng sự thực không chỉ có vậy: cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng là Amazon phải có hệ thống lưu kho riêng để có thể quản lý toàn bộ quá trình cung ứng và giao dịch trong thời gian nhanh chóng.

"Trong một thế giới hữu hình, mọi người đều nghĩ địa điểm là quan trọng nhất. Đối với chúng tôi, 3 thứ quan trọng nhất là: công nghệ, công nghệ và công nghệ."

Lợi thế cạnh tranh số 1: Hệ thống quản lý kho hàng

Việc Amazon quyết định tự xây dựng hệ thống lưu kho bãi là một quyết định không mấy dễ dàng. Với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi nhà kho, việc xây dựng và vận hành hệ thống nhà kho quả là tốn kém. Để có thể kinh doanh thành công, Amazon phải phát hành 2 tỷ USD trái phiếu công ty. Thế là có vẻ như Bezos không phải đang xây dựng một công ty dot.com đích thực vì hãng lại có hệ thống nhà kho hữu hình như công ty bán lẻ thông thường. Nhiều nhà đầu tư bắt đầu phê phán mô hình kinh doanh của Amazon là không khác gì các công ty bán lẻ truyền thống, chỉ khác mỗi chỗ là có một trang web ấn tượng hơn mà thôi.

Tuy nhiên, nếu ai đó đến thăm quan 6 nhà kho của Amazon ngày nay, người ta có thể dễ dàng nhận ra các nhà đầu tư đã sai lầm khi phê bình mô hình này của Bezos. Các kho hàng của Amazon không hề giống với các kho hàng truyền thống mà được tin học hoá cao độ. Các nhà kho của Amazon sử dụng công nghệ cao đến nỗi chúng đòi hỏi rất nhiều dòng mã hoá để vận hành và phức tạp không kém trang web của Amazon. Máy tính bắt đầu quy trình bằng cách gửi tín hiệu thông qua mạng không dây tới cho công nhân để họ biết cần phải lấy thứ gì xuống khỏi giá; sau đó họ đóng gói mọi thứ theo trình tự để gửi đi. Trong quá trình gửi hàng, máy tính tạo ra vô số dòng dữ liệu từ những sản phẩm bị đóng gói sai tới thời gian chờ đợi và các nhà quản lý có nhiệm vụ phải theo dõi sát sao hệ thống dữ liệu này. Bezos thường đi thăm mỗi nhà kho một tuần liền vào quý cuối năm. Đối với các nhân viên thì thời gian này quả là vất vả khi ông chủ tới thăm họ. Bezos đặt ra hàng loạt câu hỏi về hệ thống giải thuật để xử lý đơn hàng, tốc độ xử lý năng suất, và không bao giờ vừa lòng khi chưa có câu trả lời thoả đáng.

Để đáp lại, các nhà quản lý của Amazon ở bộ phận lưu kho phải nỗ lực hết sức để đẩy năng suất lên cao tới tối đa. Chẳng hạn bằng việc tái thiết kế hệ thống chuyển hàng trên băng chuyền tự động, Amazon đã có thể tăng năng suất của một kho lên 40%. Trong 3 năm qua, chi phí vận hành các nhà kho của Amazon đã giảm từ 20% doanh thu xuống còn chưa đầy 10% doanh thu. Thậm chí ngay cả ban quản trị công ty cũng không thể tin được vào thành tích này. Các nhà kho của Amazon vận hành hiệu quả đến nỗi tỷ lệ luân chuyển hàng mới của các nhà kho này đạt 20 lần/năm. Tất cả các công ty bán lẻ khác chỉ đạt con số dưới 15 lần/năm. Trên thực tế, một trong những thế mạnh lớn nhất hiện nay của Amazon là năng lực quản lý hàng tồn kho, và thậm chí Amazon còn được các công ty bán lẻ khác giao toàn bộ hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của mình cho Amazon thầu phụ, như trường hợp các hãng bán lẻ Toys R Us và Target.

Tất cả những điều trên đây lý giải một luận điểm quan trọng Bezos kiên trì theo đuổi từ khi ông khởi sự Amazon mà đến bây giờ mọi người mới tin: "Trong một thế giới hữu hình, mọi người đều nghĩ địa điểm là quan trọng nhất. Đối với chúng tôi, 3 thứ quan trọng nhất là: công nghệ, công nghệ và công nghệ." Amazon chi tiêu nhiều tiền vào phát triển các phần mềm tin học. Nhờ việc chuyển sang sử dụng hệ điều hành miễn phí Linux, hãng giảm được chi phí công nghệ tới 20% trong vòng 2 năm qua.

Bezos còn vượt lên các nhà bán lẻ truyền thống khác bằng cách mở rộng hợp tác với các đối thủ cạnh tranh thay vì phải vượt lên bằng được họ. Amazon hiện bán rất nhiều sản phẩm của các nhà bán lẻ khác trên cùng trang Web của mình. Nghe thì có vẻ như là Amazon đang "tự sát", và lúc đầu Bezos đã phản đối ý tưởng này. Nhưng sau khi thực hiện ý tưởng đó, thì thành công của Amazon đã vượt ra ngoài dự kiến. Amazon sở dĩ làm được điều này là do hãng sở hữu một hệ thống lưu kho quá đỗi hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận của Amazon khi bán buôn và ăn hoa hồng cho các đối thủ cạnh tranh cũng cao không kém tỷ suất lợi nhuận nếu hãng bán lẻ trực tiếp tới người tiêu dùng. Ngoài ra, công ty không tốn một đồng chi phí quảng cáo nào về giá của mình là rất rẻ, vì người tiêu dùng có thể dễ dàng so sánh mức giá của Amazon với giá của các nhà bán lẻ khác. Điều này không chỉ tiết kiệm tiền mà còn tạo ra lòng trung thành và tin tưởng của khách hàng.

Phương pháp quản trị dựa trên các con số thực tế không phải lúc nào cũng dễ dàng thành công. Bezos là người tin tưởng vững chắc vào nền kinh tế dot.com và đã tiến hành mua nhiều công ty dot.com phá sản hay đang khủng hoảng như Kozmo.com và Pets.com. Khoản đầu tư này khiến Amazon phải chi ra 350 triệu USD trong thời gian từ 2000 đến 2002. Bong bóng Internet cũng làm Bezos chi quá nhiều tiền vào mở rộng quy mô. Sau khi mở 6 nhà kho và rồi tăng lên 8, Amazon cuối cùng phải đóng cửa 2 nhà kho và sa thải 1.500 nhân viên và gánh một khoản lỗ 400 triệu USD vào chi phí tái đầu cơ.

Tuy nhiên Bezos đã có thể phục hồi và đưa Amazon vượt qua thời kỳ bong bóng Internet nổ tung. Kể từ đó đến nay, ông đã chứng minh được vai trò như một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Trong thế giới công nghệ, từ trước tới nay chưa có mấy ai lại có thể sáng lập một công ty rồi điều hành và chèo lái nó đi đến miền đất hứa. Trong số hàng trăm người mới có một vài gương mặt thành công như Tom Watson, Bill Hewlett, Bill Gates, hay Micheal Dell.

Những nhà đầu tư khôn ngoan đã bắt đầu để ý đến Jeff Bezos nhiều hơn. Không ai hiểu rõ điều này như Warren Buffett. Ông đã so sánh Bezos với Fred Express (FedEx). "Ông ấy là người đã kết hợp những thứ ngay trước mắt chúng ta là bán sách với công nghệ thông tin để rồi chỉ trong vài năm đã tạo ra một trong những nhãn hiệu lớn nhất trên thế giới. Trường hợp của FedEx, ai cũng biết việc gửi thư và máy bay, nhưng chưa ai kết hợp hai thứ đó để tạo ra một ngành kinh doanh mới như FedEx cả." Sau hơn 30 năm, Smith vẫn là CEO của FedEx, và công ty của ông là hãng chuyển phát nhanh lớn nhất thế giới. Còn Bezos, với 9 năm trong cương vị CEO của Amazon.com, hẳn ông còn nhiều thời gian để làm một chuyện gì to tát hơn bây giờ.