ChúngTa.com

“Ngày nay, tất cả mọi công ty đều có liên quan đến ngành CNTT. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ sử dụng công nghệ đó như thế nào”. Tuyên bố của ông Percy Barnevik, giám đốc tập đoàn ABB cách đây khá lâu nhưng vẫn mang tính thời sự.

Mạng Internet và những gì nó đại diện với tốc độ phát triển nhanh chóng đã ảnh hưởng rất lớn tới tốc độ suy nghĩ và hành động. Các nhà quản trị ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, có thể dễ dàng chỉ ra nhưng lại hoàn toàn không dễ vượt qua. Các điều kiện kinh doanh vốn quen thuộc trước kia đã trở thành rào cản phát triển ví dụ như tái cơ cấu doanh nghiệp.

Suy nghĩ chiến lược đã trở thành một cụm từ quen thuộc hơn khi mà vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp đã mờ nhạt hơn và tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh đã hạ thấp. Nhưvậy thì chiến lược để làm gì? Và CNTT có vị trí như thế nào để đạt được mục tiêu. Các nhà quản lý ngày này đã lĩnh hội nhiều hơn tư tưởng coi CNTT là một công cụ chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng chỉ tốt khi nó được sử dụng. Thậm chí tại Mỹ, theo một cuộc điều tra năm 1996 có tới 85% công ty không sử dụng công nghệ tiên tiến. Năm 1998, tại Anh, có tới 95% giám đốc thừa nhận rằng họ không thành thạo các kỹ năng trên Internet.

Tuy nhiên, CNTT tuy không còn mới mẻ nhưng vẫn là một công cụ vô cùng hữu ích để phân tích các chiến lược về sản phẩm và khách hàng dựa vào chi phí, giá sản phẩm hoặc so sánh giá. Tại hầu hết các công ty, những dữ liệu này có ở một bộ phận nào đó trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu như không có công ty nào có thể nhanh chóng tìm kiếm và kết hợp được các dữ liệu này để phục vụ quá trình ra quyết định. Các thông tin được thu thập và cung cấp thông qua “kho dữ liệu” có thể giúp thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Chắc chắn rằng điều này sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên những khoản tiền tiết kiệm được không phải là mục đích chiến lược cuối cùng; kho dữ liệu tạo đà cho một mục tiêu chiến lược khác là thúc đẩy sự phát triển cho cả tổ chức. Mục tiêu đó càng trở nên quan trọng khi giá trị của cắt giảm chi phí trong dài hạn là không bền vững. Ví dụ có một công ty của Anh không ngừng theo đuổi chiến lược chi phí thấp trong ngành (cho dù họ không sử dụng từ “chiến lược”) bằng cách khai thác tối đa công nghệ. Vì vậy họ đã thâu tóm và qua mặt được các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ trên cho thấy, mở rộng quy mô kinh doanh mới là giá trị đích thực của chiến lược.

Công thức chiến thắng trên thị trường là mở rộng số lượng khách hàng, tăng doanh thu trên từng khách hàng trong khi giảm chi phí về vốn và các nguồn đầu vào khác. Cho đến nay thì vấn đề tăng số lượng khác hàng và doanh thu quan trọng hơn nhiều. Theo lời ông Jeffrey Rayport, giáo sư trường đại học Havard thì “Các công ty đang dẫn đầu trong ngành đều có cơ chế tự động giảm chi phí. Tiềm năng thực sự ở chỗ tập trung và tăng cường cho các mối quan hệ khách hàng.” Điều đó đặt ra một thách thức thực tế cho các giám đốc CNTT bởi vị họ có thể bị rớt lại phía sau trong các hành động nhanh chóng mang tính chiến lược

Phát biểu của ông Rayport đã được trích dẫn trong một bài báo trên tờ Business Week. Bài báo kết luận rằng trong thiểu số những nhà lãnh đạo CNTT mới thì “giám đốc tài chính cấp cao thường nổi lên với vai trò lãnh đạo trung tâm hơn là giám đốc thông tin cấp cao”. Ví dụ tại tập đoàn Johnson & Johnson, giám đốc tài chính cấp cao là người đứng sau xây dựng kho dữ liệu có tên Darwin. Đây là một hệ thống tinh vi phức tạp cho phép các giảm đốc trên 50 quốc gia có thể truy cập, sử dụng và phân tích khối lượng thông tin khổng lồ về tất các khoản nợ và hàng tồn kho. Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cũng thổng nhất lại việc tính lương tại một nơi, tiết kiệm gần 4/5 chi phí quản lý.

Những tiết kiệm như vậy thường dễ quyết định hơn là thực thi. Các giám đốc quản lý CNTT hiện tại đang ở vị trí rất thuận lợi: mặc dù vị trí này sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu chính họ chứ không phải là các khách hàng, chủ động yêu cầu tiết kiệm thông qua những cải cách sâu rộng. Các giám đốc CNTT cũng cần phải nỗ lực hơn nhiều để theo đuổi các cơ hội chiến lược vì CNTT đang thúc đẩy một sự thay đổi mạnh mẽ về phương thức tiếp cận triển vọng phát triển của công ty.

Khai thác sự thay đổi lớn lao

Để khai thác được sự thay đổi to lớn này, các giám đốc phụ trách CNTT cần phải dẹp bỏ tự ái cá nhân để liên kết với các giám đốc bộ phận khác. Một trong những trở ngại lớn nhất đối với bước đột phá chiến lược là tư tưởng bài ngoại (tạm dịch - Not invented here factor). Ví dụ, một số giám đốc phụ trách CNTT bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tư tưởng này kiên quyết chống lại việc tìm kiếm nguồn lực bên ngoài để trợ giúp, coi đó là hiểm hoạ đối với tổ chức do dù hậu quả là làm chậm lại tiến trình phát triển của công ty.

Trường hợp tồi tệ nhất là chiến lược CNTT mới được thông qua nhưng lại thất bại. Điều này sẽ mở cửa cho các giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác lên nắm quyền điều hành. Những giám đốc này sẽ đòi hỏi thông tin như là một công cụ để vạch và duy trì chiến lược. Ban giám đốc không cần biết cụ thể về hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ, phân tích xử lý trực tuyến, truy xuất dữ liệu v.v… nhưng cái họ muốn là lợi thu được lợi tích tối đa từ công nghệ kho dữ liệu này.

Tiềm năng của công nghệ mới đặt các doanh nghiệp trước một thách thức giống như phương pháp của Nhật đã từng đặt ra trước đây cho các doanh nghiệp phương tây. Cùng lúc đó, nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng không có lợi đối với loại hình truyền thống. 2 nhân tố này có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau. Giống như chiếc điện thoại, công nghệ mới đã mở ra một phương thức làm việc khác hẳn.

Trước khi chiếc điện thoại ra đời, liên lạc thường qua giấy tờ hoặc gặp mặt trực tiếp. Các sàn giao dịch ra đời một phần vì nhiều người có thể tiếp xúc trực tiếp với nhau. Đối với những người có chức tước cao lại cần làm việc ở nơi kín đáo. Do vậy, các cuộc thảo luận trực tiếp vẫn rất cần thiết trong khi những bức tường ngăn cách hạn chế tiếp xúc vẫn được dựng lên. Nhưng hiện nay do sự phát triển của công nghệ, các thiết bị điện tử đưa ra phương pháp mới để liên lạc tức thời tại bất kỳ nơi nào. Điều thú vị là công nghệ mới xuất hiện đúng lúc làm việc theo nhóm đang thay thế dần cách thức ra quyết định theo cá nhân. Không chỉ kết nối các bộ phận rời rạc trong một văn phòng với nhau, công nghệ mới còn củng cổ phương pháp làm việc cá nhân bằng cách đơn lập những nhân viên văn phòng, vị trí càng cao thì sự biệt lập càng lớn.

Tuy vậy, biệt lập đang phải nhường chỗ cho cộng tác. Giám đốc nào không nhận ra sự thay đổi này sẽ bị thất bại giống như trước kia: trói chặt mình vào một cách suy nghĩ và hành động mà không để ý đến những thay đổi bên ngoài. Tốc độ phát triển của công nghệ rất nhanh dường như không thể dự đoán được. Tuy nhiên, các phần cứng và phần mềm đang hiện diện ngay trong văn phòng có thể trợ giúp các nhà quản lý nhanh chóng, tiện lợi và chính xác hơn nhiều; và những nhiệm vụ hiện tại chưa thực hiện sẽ sớm được hoàn thành.

Công nghệ mới sử dụng trong kinh doanh

Cuộc cách mạng công nghệ bắt đầu diễn ra với biên độ lớn vào đầu thế kỷ 20. Lịch sử công nghệ hỗ trợ kinh doanh được đánh dấu bởi sự xuất hiên của: điện thoại và những công nghệ hỗ trợ như in, telex, băng giấy điện báo; máy đánh chữ, máy photocopy; máy làm tính cộng và sau đó là máy tính điện tử và cuối cùng là máy vi tính. Những công cụ này thay đổi hoàn toàn phương thức làm việc trước kia nhất là trong quản lý ví dụ như hệ thống thanh toán. Sử dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử, các công ty có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng và thanh toán không cần đến giấy tờ ghi sổ. Không ai sống và làm việc trong một công ty trên toàn thế giới lại không bị ảnh hưởng bởi cuộc cách mạng này.

Năm 1992, 25% giao dịch của Mỹ được thanh toán điện tử. Tới năm 2004, khi công nghệ giao thức Internet kế tục, tỷ lệ này là 58%. Theo một tờ báo của Mỹ chẳng mấy chốc mọi giao dịch sẽ được thực hiện qua Internet. Rõ ràng rằng, tốc độ thay đổi công nghệ này đang diễn ra rất nhanh và tuỳ thuộc vào từng ngành. Tuy nhiên, theo ông Percy Barnevik, tất cả các ngành đều chịu ảnh hưởng bởi CNTT nhất là trong 2 vòng 2 thập kỷ gần đây.

Trong cuộc đời làm kinh doanh, các nhà quản lý đã thấy sự chuyển đổi vô cùng to lớn. Ban đầu là các máy tính trung ương và các máy trạm được viết chương trình riêng còn nhiều hạn chế. Sau đó hàng loạt các bộ xử lý, chương trình ứng dụng, hệ thống, máy tính để bàn, máy tính xách tay xuất hiện để lựa chọn. Hơn nữa sự lựa chọn này cần phải được xem xét cẩn thận bởi các máy móc đó có thể bị lạc hậu ngay khi vẫn đang sử dụng.

Suy nghĩ lỗi thời

CNTT đang lan tràn khắp nơi buộc các doanh nghiệp phải thay đổi cho dù nhiều nhà quản lý không hưởng ứng. Đối với nhiều người, công nghệ tiên tiến không được xem là một cơ hội mà lại là hiểm hoạ. Do vậy không chỉ hệ thống máy móc lỗi thời mà những suy nghĩ lạc hậu còn nguy hiểm hơn. Những suy nghĩ như vậy làm nới rộng khoảng cách giữa lợi ích mà hệ thống thông tin mang lại với những gì thực sự thu được. Tương tự giữa chiến lược kinh doanh và kết quả hoạt động thực tế cũng có khoảng cách lớn. Tuy vậy khoảng cách giữa chiến lược và kết quả chắc chắn sẽ thu hẹp đáng kể khi khoảng cách về thông tin cũng được thu hẹp. Nhưng đây không phải là vấn đề hô hào hay khẩu hiệu mà phải được thực hiện.

Các giám đốc cấp cao thường quá chú ý tìm kiếm những ý tưởng thay thế mà quên mất đối tượng chính phải thay đổi là hành vi. Điều này lại chịu ảnh hưởng của những điều kiện bên ngoài không kiểm soát được. Nếu người được phân quyền thực hiện một nhiệm vụ nào đó nhưng họ lại chỉ được cung cấp những thông tin hay công nghệ lạc lậu thì họ sẽ không thể làm gì để cải thiện những điểm yếu của mình. Điều đó có thể là lỗi trực tiếp của bộ phận CNTT. Tuy nhiên, lỗi sâu xa hơn nằm ở cấp cao hơn. Nếu một giám đốc cấp cao và những người trong ban lãnh đạo thấy ngần ngại đối với CNTT, làm việc theo nhóm, quá trình ra quyết định được chia sẻ thì sẽ không bao giờ có cuộc cách mạng trong doanh nghiệp. Muốn đưa một chương trình CNTT vào doanh nghiệp, điều cần thiết không chỉ là cam kết của những người đứng đầu mà họ còn phải thực sự tham gia vào quá trình đó từ đầu đến cuối.

Giám đốc điều hành Peter Sole nhấn mạnh rằng, quá trình phát triển kinh doanh từ tương đối ổn định tới thay đổi liên tục và tạm ngừng đòi hỏi một sự thay đổi về trọng tâm chiến lược và phong cách lãnh đạo. Nó cũng ngụ ý rằng CNTT phải được sử dụng theo cách khác nhau và bộ phận hệ thống thông tin có vai trò khác biệt. Bộ phận này phải chung sống với những thay đổi không ngừng – bao gồm cả chịu đựng lẫn sử dụng những thay đổi đó. Điều đó cho thấy CNTT là mũi nhọn trong quá trình cải cách do dù ban lãnh đạo có thông qua chiến lược gì đi chăng nữa.

Hiện tại, có khá nhiều nhà quản lý hệ thống thông tin để thực hiện chiến lược CNTT như các nhà quản lý cơ sở hạ tầng, môi giới thông tin. Tất cả họ đều trở nên hoà nhập với công việc kinh doanh. Đây chính là chìa khoá cho toàn bộ quá trình đổi mới. Cuộc cách mạng đó dựa trên việc tích hợp toàn bộ các quy trình và những người đứng đầu mỗi quy tình đó. CNTT chiếm vị trí tối quan trọng do cung cấp phương tiện để liên kết các quy trình với nhau.

Mạng, phần mềm nhóm, Website, mạng Intranet và Extranet sẽ thúc đẩy sự thay đổi đáng kể. Tuy nhiên mục tiêu chính vẫn là hướng sự đổi mới đó theo chiều hướng tích cực. Các nhà lãnh đạo đều nhận thấy yêu cầu đó nhưng để chuyển từ ý tưởng đến hiện thực không phải chuyện một sớm một chiều.