Quản trị chiến lược ngày nay
Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng.
Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số
Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp
Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị
Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng".
Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này "soi" 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "điểm lo" không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống
Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứnhững gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh
Quá khứđã “làm gì” cho tương lai
Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ diệt sáng tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.
Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng
Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới.
Những biến động không thể tránh khỏi
Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà
Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa", thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức nào thực sự không bị huỷ diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ đã đến lúc cần hành động trước khi phải “cấp cứu”.
Ý kiến cho rằng các Công ty buộc phải "gắn bó" khăng khít với quá khứ cũng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng động cơ chính quyết định sự sống còn và thành công của tập đoàn là tốc độ chạy đua cùng đối thủ trong cuộc chơi. Về cơ bản. đây là lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại.
Chiến lược trong cuộc chơi này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bước. Đầu tiên là khi chưa có sự tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai đoạn này. Và sự tập trung thịtrường - được đo bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lớn nhất - chỉ chưa bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai đoạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cộng và bảo hiểm.
Giai đoạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai đoạn đo lường", bởi lúc này quy mô chính là ưu thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 - 40%. Các ngành công nghiệp trong giai đoạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia.
Trong giai đoạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt động thứ yếu hoặc đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo đã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chơi và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bước 3.
Trong giai đoạn cuối, sẽ có một số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai đoạn 4như ngành thuốc lá và xe hơi - có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hơi, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh mới các “nhà” xe hơi khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.
“Thực trạng” và “ảo giác”
Có lẽ thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa "thực trạng" và "ảo giác an toàn" vì những thành kiến bẩm sinh. Cũng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi đó là CEO của
Mặt khác, lại có những người đã "hy sinh" vì "sự nghiệp" huỷ diệt sáng tạo và cuối cùng cũng huỷ diệt luôn chính bản thân họ và đôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn như tập đoàn Enron đã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành một nhà thương mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cũng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vội vàng áp dụng những "lối đi tắt" chết người.
Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hơn lời khuyên của nhà quý tộc bất mãn trong vở "The Loepard" của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh hỗn loạn của nước Italia thế kỷ XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cũng vì thế mà mọi thứ sẽ như cũ”.
Tỉ lệ 80/20
Nghiên cứu gần đây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto - nhà kinh tế học Italia thế kỷ XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số - vẫn còn đúng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng đó cũng được áp dụng với giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tương tự như với lượng thu nhập của quốc gia.
Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau củanước Mỹ trong giai đoạn từ 1969 - 1999, khoảng thời gian diễn ra nhiều thay đổi, biến động trong môi trường kính tế hơn bao giờ hết. Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sự thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hơn của toàn bộ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. Hơn thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục đúng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có một biến động nhỏ - xuống 76%vào năm 1989.
Phần thưởng vì đã giữ đúng tỉ lệ này có thể rất lớn, song sự trừng phạt vì hướng đi trái ngược lại có thể là cái chết. Một vài bước chân dạo trên khu tây
Nội dung khác
Tại sao con người cần phải học?
15/09/2016Nguyễn Hữu ĐổngTìm kiếm danh phận
22/07/2011Nguyễn Văn Trọng7 phát hiện bất ngờ sau khi đọc nguyên tác "Hành trình về phương Đông"
03/08/2023Thái Đức PhươngNói với các doanh nhân: "Đỉnh của bạn đâu" để có được...
03/08/2023Nguyễn Tất ThịnhThiên thần” vỗ về những đêm dài thao thức.
03/08/2023Tiểu Mai"Đỉnh Ngu" từ Hiệu ứng Dunning & Kruger
05/06/2022Ngọc HiếuToàn cầu hoá và chuyện thịnh suy của môn văn học
31/01/2006Ngô Tự LậpBóng đá: trò chơi cũ kỹ theo một trật tự cũ kỹ và trong một thế giới cũ kỹ
22/06/2006Trà ĐoáCái tâm đời thường
20/10/2005Phan Chí Thành“Gã nhà quê làm thương hiệu”
25/04/2005Văn hóa đọc cho thiếu nhi - cần không?
09/07/2005Phan ĐăngTri thức có thúc đẩy quá trình tiến hóa hay không?
26/07/2006Đỗ Kiên Cường