Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam (tiếp theo)

Nguyễn Ngọc BíchTạp chí Nhà Quản lý
09:23' SA - Thứ bảy, 12/11/2005

Phần III. Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO

Với sự đồng bộ của QTKD1, người ta giải quyết được vấn đề hữu hiệu và hiệu quả của sản xuất. Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm không chỉ đạt mà còn phải gia tăng chất lượng. Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng sản xuất ngày hôm nay ít nhất vẫn phải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửa năm. Khởi đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máy bay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạt và duy trì chất lượng. Sau đó yêu cầu này được mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác. Và để làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm 1987.

Nội dung chính thức của nó là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa”. Cách làm của nó là:
(1) đạt chất lượng đòi hỏi và
(2) giữ không cho giảm sút trong những lần sản xuất khác nhau.

Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngành đưa ra. ISO hiện diện trong các doanh nghiệp để làm việc 2. Nền tảng cua nó vẫn là QTKD1. Từ cái nền này, ISO phát động hai công tác mới:

Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất. Nó coi việc sản xuất không chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sản lượng ... mà thêm vào đó mục đích của công việc cái mà công việc phải đạt với, và được gọi là chất lượng. Đấy là triết lý của ISO.

Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuất mà còn phục vụ người tiêu dùng. Từ yêu cầu thực tế này, ISO dưa triết lý của mình vào trong quá trình sản xuất và đến tận từng người. Trước kia khi sản phẩm nằm trên dây chuyền sản xuất và được giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là công việc được chuyển giao giữa hai người, thí dụ từ B sang C. Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách của B. Vẫn người cũ nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở htành khách hàng của B. Đó là một sự thay đổi khiến tạo ra một tác động tâm lý trong B, anh ta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng của mình đạt chất lượng để không bị C là khách hàng từ chối. Đó là cách hành động của ISO. Sản xuất là một vòng tròn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởng khác nhau và ở những vùng khác nhau. Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng sẽ là khách của A đang sản xuất ở một nơi nào đó mà sẽ giao hàng cho B. ISO nhận việc sản xuất không còn theo từng xí nghiệp riêng lẻ và theo một quá trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất và cuối cùng là người tiêu dùng. Do đó nó thay đổi QTKD1 từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao nhiêu) sang quản trị theo quá trình. Triết lý mới. hành động mới thì phải có sách mới, ISO gọi sách này là sổ tay chất lượng. Số này ghi tóm tắt thủ tục và quy trình thực hiện, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận. Thủ tục và quy trình kia chính là những cái nguyên thủy đã được thiết lập trong các cẩm nang của QTKD1. Nếu không có những thể thức nguyên thủy này thì ISO sẽ không bao giờ làm dược quyển sổ tay chất lượng. Nó không thiết lập nên quy trình mới và chỉ bổ sung quy trình nguyên thuỷ bằng cách đưa ra những câu hỏi đế nếu quy trình nguyên thuỷ chưa có thì thêm vào. Sở dĩ ISO làm được là vì những thể thức điều hành đã phát triển lâu dài và do vậy người ta khám phá các trường hợp làm giảm chất lượng. Để ngăn chặn việc giam chất lượng ISO nói là “phòng ngừa”, ta sẽ gọi quản lý chất lượng theo ISO là QTKD2 và ta thấy nó phát triển trên nền tảng của QTKD1. Tuy nhiên có hai điểm cần thêm.

Một là, ISO chỉ bổ sung cho các quy trình nguyên thủy mà quy trình này lại có nhiều phần, nhiều loại. ISO hóa được thực hiện cho từng phần một, tùy doanh nghiệp định, như sản xuất, giao hàng…

Hai là, ISO không phổ biến ở Mỹ, đẫu rằng nơi này nêu lên yêu cầu về chất lượng đầu tiên. ISO được dùng ớ Châu Âu vì ớ đó có nhiều nước nên họ phải giống nhau thông qua một cái gì là tiêu chuẩn Mỹ có những tiêu chuẩn riêng.

Sau năm1990, nền công nghiệp Mỹ phải thay đổi nhiều vì cuộc chiến tranh lạnh chấm dứt, công nghiệp quốc phòng bị giảm sút, công nghệ tin học phát triển , các doanh nghiệp bị buộc phải cắt giảm chi phí để tồn lại trong khung cảnh cạnh tranh mới. Vì thế, các Công ty phải tái cấu trúc (re-engineering). Có một quyển sách nối tiếng là " Tái lập Công ty" bán rất chạy ở Mỹ vào những năm 1993 -1994. Các tác giả đề nghị cách tái lập Công ty dựa trên ba yêu cầu vừa mới phát sinh là:

(l) khách hàng là người quyết định,
(2) cạnh tranh quyết liệt hơn và
(3) phải thay đổi.

Sự thay đổi các tác giả đề nghị là chín thứ thí dụ, đơn vị công tác phải đổi xử phòng chuyên môn thành đội công tác, tính chất công việc từ đơn giản hoá thành đa dạng hoá, vai trò của người lao động từ người bị giảm sút thành người được uy quyền,cơ cấu tổ chức Công ty từ hình thành sang bằng phẳng, cán bộ Công ty từ người điều hành sang lãnh đạo... Ta gọi sự tái lập này là QTKD13. Nó là sự tái lập áp dụng cho mô hình QTKD1 hoặc QTKD2.

IV. Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta

Tuyệt đại đa số các Công ty tư nhân (CTTN) ở ta ra đời năm 1990 đều áp dụng mô hình QLXN của XNQD. Lý do là vì (l) về mặt gốc gác các Công ty này xuất phát từ các hợp tác xã, tổ sản xuất, hay Công ty hợp doanh có trước kia,(2) do hoàn cảnh, các giám đốc CTTN khó lòng biết một mô hình QTQD nào,(3) rất nhiều người trong số Chủ nhân và những người nắm chức vụ cao trong các CTTN xuất thân từ XNOD, và họ không thể thoát ly khỏi mô hình quen thuộc đó trong suy nghĩ. Có thể nói chủ nhân các CTTN ớ ta bỏ tiền túi mình ra như các chủ tư bản, nhưng việc quản lý của họ lại chỉ có thể đi theo mô hình của XNQD vẫn là nơi mà ở đó giám đốc nhận tiền từ một người khác. Vì có độ chênh này nên ở nhiều CTTN, các bà vợ của các chủ doanh nghiệp nắm việc quản lý tiền bạc, CTTN thể hiện tính chất “của chồng công vợ”.

Với gốc gác như thế, mô hình QLXN ở các CTTN có các đặc trưng sau:

    1. nó cũng phát triển theo sự thuận tiện,
    2. nhưng người được cử nắm giữ các vị trí quan trọng là người thân tín của chủ nhân và họ thường được giao kiêm nhiệm nhiều chức vụ,
    3. ít có việc ấn định công việc theo chức năng các bộ phận mà thường là giám đốc giao việc cho từng người tùy theo sự đánh giá và tin cậy của mình và
    4. các bà vợ chia sẻ quyền bính với chồng.

Ba đặc trưng đầu của việc QLXN ở các CTTN thì cũng giống như ớ XNQD, nếu có khác chỉ là khác về hệ quả ở đây chúng tôi chỉ trình bày các hệ quả thường thấy ở các CTTN.

Vì phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một CTTN khi hoạt động thường đứng riêng rẽ, giống như những cánh hoa của một bông hồng, sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tị giữa các trưởng bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngũ chơi. Ở XNQD sự ghen tị không lộ rõ vì các trưởng bộ phận đều có địa vị chính trị, nên họ có một chỗ dựa khác. Thành ra trong CTTN, để tồn tại các trưởng bộ phận phải lấy lòng giám dốc bằng cách hiểu ý ông ta và làm y lệnh. Nghe lệnh kiểu đó thì ít có sáng kiến và không cảm thấy có đòi hỏi tự thân phải trau dồi nghề nghiệp. Cũng do điều này, kỷ luật làm việc ở các CTTN chặt chẽ hơn các DNNN.

Khi hoạt động Công ty còn nhỏ bé thì mô hình kia tốt vì giám đốc kiếm soát được mọi việc. Nhưng khi Công ty phát triển, giám đốc thường gặp một số khó khăn. Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng góp ý kiến và phụ giúp giám đốc đắc lực, nếu có thì cũng không nhiêu. Giám đốc dù có uy quyền thì nhiều khi vẫn phải đích thân kiểm soát. Thứ hai, giám đốc bỗng thấy công việc thì nhiều, người thì thiếu, việc gì mà mình không ngó vào thì vẫn nằm nguyên và cảm thấy mình trở thành một người phải lăn tảng đá lớn. Thứ ba, giám đốc phải luôn thay đổi tổ chức Công ty nhằm đáp ửng với những thách thức và áp lực mà cá nhân mình phải đương đầu. Hậu quả là ông phải ra chỉ thị nhiều hơn và cưỡng chế thi hành chúng bằng cách sa thải người. Họp nhiều và thay người xoành xoạch là hiện tượng thường thấy ở những CTTN đang trên con đường mở rộng thị trường. Tuy nhiên, những biện pháp kia ít thành công vì họp nhiều thì nhân viên sẽ phải vất vả hơn vì họ không thể trì hoãn công việc hàng ngày. Sa thải nhiều thì nhân sự chủ chốt càng mất sáng kiến. Thải nhiều người cũ thì phải tuyển người mới và phải giải quyết nhiều vấn đề kèm theo. Khi tình hình nhân sự lâm vào tình trạng này thì triển vọng phát triển của Công ty không còn cao.

Ngoài ra, trong một số Công ty còn có bà chủ. Bà chia sẻ quyền bính của chồng, nhân viên có thể lấy lòng bà đế có chỗ dựa che đỡ áp lực của ông. Và thế là họ "làm chính trị"! Hành động của họ không phải cho lợi ích Công ty mà cho sự an toàn việc làm của mình. Vì cả hai ông bà đều có quyền, còn nhân viên phải chọn cách của riêng mình nên ngay ớ trong CTTN, nơi nào mà bà chủ có vai trò quan trọng thì không thế thiết lập một văn hóa Công ty.

Trên đây chỉ là phác họa một vài nét phổ biến trong QLXN của CTTN. Phác họa này có thế bị chỉ trích là thái quá. Chắc chắn có những Công ty không trải qua quá trình đó vì cơ cấu của họ đã dược hướng dẫn bởi sự hợp lý ngay từ đầu, hoặc đã được điều chỉnh trong quá trình. Tuy nhiên, nếu cùng một tiêu chuẩn khách quan, thì có thể nói rằng những Công ty nào chưa lập xong bộ cẩm nang như các Công ty trong QTKD1 thì họ vẫn còn ở tình trạng QLXN.

Vấn đề của chúng ta

Qua sự so sánh ở trên chúng ta thấy một số điều.

Thứ nhất, mô hình QLXN và QLKD1 khác nhau về nên đang phát sinh và tính chất hoạt động. Mô hình QLXN sẽ rất khó dẫn đến việc quản trị bằng điện toán, ngoại trú công việc kế toán (vốn là sự sắp xếp những con số theo từng loại) và máy móc thiết bị hoạt động theo dây cư uyên (vốn không thể can thiệp vào bất kỳ công đoạn nào). Và dù có làm rồi mà Công ty chưa thiết lập được một cơ chế điều hành theo hàng ngang và tự động giữa các bộ phận khác nhau thì hoạt động cũng chưa hữu hiệu và “đầu vào" của các máy điện toán luôn bị trục trặc. Các website của các Công ty Việt Nam thường bị chê là nghèo nàn vì chúng không có một đầu vào vụ động và liên tục. Chúng ta thường nghe nói về "hệ thống thông tin quản lý" (management information system) Nhưng kỹ thuật này chưa phát triển ở các Công ty áp dụng mô hình QLXN. Mô hình này không đủ hợp lý để chuyên viên có thể viết được các chương trình điều hành.Điều này cũng giải thích tại sao công nghiệp phần mềm của ta chưa phát triển.

Thứ hai, QLXN khó lòng cai đến được bổ nó cách du nhập, và áp dụng các kiến thức xuất phát sử mô hình QLKD 2 và 3. Về mô hình QLKD2 thì ở ta hiện có khoảng gần 1.000 doanh nghiệp có chứ chỉ ISO. Đó là một cố gắng nhảy từ QLXN lên QLKD2. Được cấp chứng chỉ không khó lắm vì nó cho đòi hỏi cố gắng mong một giai đoạn, nhưng nếu chí có một số hoạt động nào đó cua Công ty được lão hóa thì chưa chắc Công ty đã duy trì được chúng nếu không tự nâng cấp mình lên QLKD. Câu lạc bộ ISO ở thành phố Hồ Chí Minh náo nhiệt mội thời nay đã chuyển sang một tổ chức mang tên gọi khác là sự báo hiệu cho mình dạng nói lên. Đi từ QLXN lên đế có QLKD2 một cách vững bền thì sẽ khó khăn vì QLKD2 được xây dựng lên QLKD1 chứ không phải QLXN. Có một vị giáo sư, trong một quyển sách của mình đã kể lại rằng, khi ông dạy ISO 9000 thì có nhiều giám đốc phản biện là khó áp dụng vào các doanh nghiệp. Việc này muốn làm phải đổi mới công nghệ, cần cải tổ lớn. Ông đã trả lời là ISO 9000 là các tiêu chuẩn vê quản trị, nó liên quan đến con người. Và về việc này thì có hai cách: một là kèm cặp chặt chẽ, hai là huấn luyện cho họ kỹ càng, ủy quyền cho họ cho họ, để họ tự quản trị lấy công việc và ISO áp dụng cách sau. Ông nói đúng, quy thiên sự ủy quyền không tồn lại trong QLXN. Ông đang nói vê QLKD1!

Sự kiện quyển "Tái lập Công ty" đề cập ở trên đã bán rất chạy ở ta tái bản đến 7 lần) cho thấy nhiều người muốn cai đến QLXN bằng cách tái lập Công ty". Rất tiếc cái này không dành cho QLXN.

Thứ ba, muốn chuyến mô hình từ QLXN sang QLKD1 thì việc vận dụng các kiến thức trong QLKD1 và 2 dạy ở các trường sẽ không giúp là bao. Bởi đó là kiến thức đương đại ở những nước khác, được dạy cho sinh viên đế khi ra trường họ áp dụng trong mô hình QLKD1 và 2. Kiến thức chúng ta cần là những kiến thức giúp chuyển đổi từ QLXN sang QLKD1 và đó là khả năng phân tích. Nó gồm:

  1. phân tích hoạt động của Công ty và các mục tiêu kinh doanh cần đạt được,
  2. tính chất của các quyết định được đưa ra trong Công ty và
  3. mối tương quan giữa các cấp quản lý trung gian khi thực hiện việc kinh doanh.

Để kết luận, tôi xin nhấn mạnh:

muốn cải tiến khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp của ta cần chuyển từ QLXN sang QLKD1. Công ty nào đã được cấp ISO thì cần hoàn tất những việc còn thiếu để thiết lập cho được mô hình QLKD1 kẻo mất chứng chỉ ISO trong lần kiểm tra định kỳ tới. Ở Mỹ bây giờ cách viết về quản trị là cho Website Management. Nói đến những từ này khi bàn về cải tiến việc QLXN ở ta phải chăng là một sự nhầm lẫn về chính mình?

Nhận dạng quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam (tiếp theo)
ChúngTa.com @ Facebook
Thống kê truy cập
Số lượt truy cập: .
Tổng số người truy cập: .
Số người đang trực tuyến: .
.
Sponsor links (Provided by VIEPortal.net - The web cloud services for enterprises)
Thiết kế web, Thiết kế website, Thiết kế website công ty, Dịch vụ thiết kế website, Dịch vụ thiết kế web tối ưu, Giải pháp portal cổng thông tin, Xây dựng website doanh nghiệp, Dịch vụ web bán hàng trực tuyến, Giải pháp thương mại điện tử, Phần mềm dịch vụ web, Phần mềm quản trị tác nghiệp nội bộ công ty,